Обзор ключевых категорий и положений

Известное выражение: «Все в мйре относительно» исключительно актуально для экономики.

I >Н1 того чтобы уменьшить ожидаемое негативное влияние одних фак- тров и, наоборот, увеличить ожидаемое позитивное влияние других факторов, применяется планирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, а их влияние оценивается и в дальнейшем, по возможности регулируется. Очевидно, что факторов неопределенно много, а действие их нередко хаотично и разнонаправленно, поэтому главная цель составления любого плана — не задание точных цифр п ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а иден- I пфикация по каждому из важнейших направлений определенного ко-ридора, в границах которого может варьировать тот или иной показании

Смысл координирующей (в известном смысле — системообразу-ющей) роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисцип- |п пирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту рано 1ать ритмично, без существенных сбоев.

Последняя причина составления планов заключается в том, что побое рассогласование деятельности социально-экономической сис- и'мы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его пре- очоление. Вероятность наступления подобного рассогласования го-раздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, н негативные финансовые последствия менее значительны.

В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными из них являются стратегический, производственный и фи- нансовыи.

Стратегический план, который готовится высшим унравленчес- ким персоналом компании, может иметь следующую структуру:

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи Раздел 2. Прогнозы и ориентиры

Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по ос-новным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы Могут выделяться такие разделы, как «Производство» «Маркетинг», «Финансы (финансовый план)», «Кадровая политика», «Инвестиционная деятельность», «Инновационная деятельность». «Новая продукция и рынки сбыта».

кшлмщих ритмичность производственного процесса: оценка, координации, коммуникация, мотивация и др.

Генеральный бюджет представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения і ні іджетов в долго- и краткосрочной перспективе называется бюджети- |рпіі;піием. Бюджетирование основывается на целях стратегического

ирактера; кроме этого, используются целевые установки по ресурсно- ч обеспечению производственной деятельности (объем продаж, це- Н ПІ.ІС остатки сырья, тарифы, накладные расходы и др.).

В операционных бюджетах с помощью системы натуральных п стоимостных показателей отражаются программы сбыта, снабжения,

и'н'твенно производства, логистики (т.

>< »дукции.

К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расходов і прогнозный отчет о прибылях и убытках), бюджет формирования п распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс) и бюджет и нежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств).

Планирование и бюджетирование теоретически осуществляются і различной степенью гибкости и вариабельности исходных парамет-ров и (или) целевых показателей; в частности, возможны два вариан- іа действий: а) установление плановых заданий, следование которым Цолжно быть неукоснительным; б) установление коридоров ВОЗМОЖ-НОГО варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показателей. Именно н горой вариант представляется предпочтительным для крупных мно и »профильных производств, имеющих резервы мощностей и различ-ные варианты их использования в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Реализация этого варианта осуществляется пу- I ем внедрения системы гибкого бюджетирования.

Гибким называется бюджет, обладающий следующими характеристиками: 1) выбран целевой показатель (в принципе возможна идентификация нескольких показателей), к которому «привязываются •> другие значимые факторы; 2) заданы формальные зависимости между целевым показателем и основными зависимыми факторами; 1) предусмотрена система имитационного моделирования, в которой мдаиие различных значений целевого показателя приводит к форми-рованию многовариантных бюджетов; 4) предусмотрена система обратной сиязн. позволяющая вносить текущие корректировки в сопи купность бюджетов, т.

Безусловно, не псе бюджеты входят в компетенцию финансово) менеджера, однако он должен понимать содержание каждого на ни и их взаимоувязку Кроме того, в ходе составления операционных бю джетов с необходимостью выполняются прогнозные расчеты финан сового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности по сути являющейся основным результатом текущего финансового планирования.

Известны два типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого определение допу! стпмых с позиции финансовой устойчивости темпов расширении фирмы: целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы. Чаще всего долгосрочное планирование осущест вляется в рамках составления так называемого бизнес-клана, а краткосрочное - I рамках бюджетирования текущей деятельности

Бизнес-план - .по документ. Отражающий в кош юн цитрона и ной форме ключевые показатели, обосновывающие цнесообразность не-которого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. В зависимости от мас-штаба и значимости вопросов, затронутых в конкретном би; !нес-плане, его можно трактовать и как стратегический план развития компании, и как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. По-добные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития, т. е. нередко они носят разовый, а не регу-лярный характер.

С позиции тео ии управления этот до! умент вы пол I яет четыре функции. Первая функция связана с возм( жностью использования бизнес-плана для ф рмирования концепции развития, т. е стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима а период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятельности. Вторая функция - собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности ч идентификации ключевых срийвтиров» а в случае реализации бизнес-плана — для контроля его пополнения.

. >, проект собственный капитал или содействовать мобилизации 111 источников.

Н зависимости от целевой установки, в соответствии с которой ||'.н 1.Иывается бизнес-план, сущности проекта, для реализации ко- ¦ ¦III готовится план, этот документ может быть достаточно объем- . I п сложным по структуре. Однако в любом случае бизнес-план со- |Ш пг специальный финансовый раздел, основное предназначение ¦ ¦ >pi н о состоит в определении размера и сроков инвестиций, необхо- зI ч для реализации бизнес-плана; в расчете планируемых показа- н и HI |ручки, затрат и прибыли по годам (кварталам); в оценке рен-

и ости обосновываемого бизнес-планом проекта; в построении

Sjilll позпой отчетности.

- < )дин из возможных вариантов структурирования бизнес-плана >• ¦ се с выглядеть следующим образом:

Титульный лист I Вводная часть

.' Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса ч. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта) ¦1 Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины !>. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг — в зависимости от сферы деятельности) (). План маркетинга

/. Администрирование (организационный план) 0. Оценка предпринимательских рисков и их страхование '). Финансовый раздел (план) 10. Стратегия финансирования

действенной системы контроля и управления; е) разработка процеду-ры внесения изменений В систему плапиь.

С позиции иракшкп рекомендуется готовить несколько вариантов финансово и плана: пессимистическии, наиболее вероятный и оп-тимистический.

При подготовке плана нужно учитывать- я) наличие ограниче-нии, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования оынк-я и,, общему, структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия); б) дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера' в^ угигошпсть планов в сп.

В наиболее общем виае финансовый план представляет собой документ, содержащий независимо от горизонта планирования следующие разделы:

Раздел 1. Ин вестиционная пол^ика (политика финансирования основных средств, политика финансирования нематериальных акти-вов, политика в отношении долгосрочных финансовых вложений)

Раздел 2. Управление обпппти ым капиталом (управление денеж-ными средствами и их эквивалентами, финансирование производственных запасов, политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью) Раздел 3. Дивидендная политика

Раздел 4. Финансовые прог юзы (характеристика финансовых условий, доходы фирмы, расходы Лирмы, прогнозная финансовая от-четность, бюджет денежных средств о^щ я потребность в капитале, потребность во внешнем финансировании) наздел 5. Учетная политика Раздел 6. Система управленческого контроля

m шлется в более широком аспекте, в частности и как метод выявления мальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование

.ч мо связано с перспективным анализом, поскольку окончательный е.||1илпт действий выбирается после рассмотрения и сравнительного им мпза различных вариантов, в том числе и альтернативного характера.

С позиции степени формализации счетных процедур методы ана- III 1,1 и прогнозирования финансовых показателей подразделяются на те большие группы: а) неформализованные методы анализа и про- | позирования — методы, основанные на описании аналитических про-цедур на логическом уровне, а не на строгих аналитических зависимо-

I их: б) формализованные методы анализа и прогнозирования — л г годы, в основе которых лежат достаточно строгие формализован-

алгоритмы. В последнем случае широко используются различные

модели, в частности дескриптивные, нормативные и предикативные.

В анализе и прогнозировании существенную роль играет детермини- Р< та йный факторный анализ, который может выполняться с помощью жух типов моделей: жестко детерминированных и стохастических.

Для прогнозирования потребности во внешних источниках финансирования можно использовать балансовые модели. При этом

помощью формализованных алгоритмов может быть выявлен при-емлемый темп роста объемов производства.

Из множества подходов к прогнозированию наибольшее распро- | гранение на практике получили три, в основе которых: методы экспертных оценок; методы обработки пространственных, временных пп ространственно-временных совокупностей; методы ситуационного .шллиза и прогнозирования.

Методы экспертного прогнозирования существенно варьируют ПО сложности. Они могут применяться в простейшем виде, например 14 я установления некоторых прогнозов и планов на интуитивном \ роине. Известны и гораздо более сложные варианты, предусматривающие многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам п обработку полученных результатов с помощью научного инструмен- | лрия экономической статистики. Эти методы применяются не только I м я прогнозирования значений показателей, но и в аналитической ра- потс, например для разработки весовых коэффициентов, пороговых шачений контролируемых показателей и т. п.

Методы обработки временных, пространственных и пространст- пеино-временных совокупностей занимают ведущее место с позиции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по ( ложности используемых алгоритмов. Эти методы описаны в курсах 1кономической статистики. В финансовом менеджменте достаточно широко используется регрессионный анализ.

В основе методов ситуационного анализа и прогнозирования ле- I..1T модели, предназначенные для изучения функциональных, или жестко детерминированных, связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. Эти методы, призванные отвечать на вопрос: «Что будет, если...?» — реализуются в рамках имитационного моделирования, когда аналитик варьирует значениями ряда факторов и находит прогнозное значение результатных факторов (прямая задача) или по заданным значениям результатных показателей пытается найти приемлемые ориентиры для факторных признаков, поддающихся контролю и управлению (обратная задача). Наибольшее распространение среди методов ситуационного анализа и прогнозирования Получили метод построения дерева решений и метод прогнозирования на основе процентного изменения продаж.

Метод построения дерева решений представляет собой некоторую алгоритмизацию действий по принятию целевого решения в условиях риска. Метод основывается на вероятностном подходе, предпола-гающем прогнозирование возможных исходов в случае принятия тех или иных промежуточных решений и присвоение им вероятностей.

Метод прогнозирования на основе процентного изменения продаж основан на предположении, что: а) значения большинства статей баланса и отчета о финансовых результатах изменяются прямо пропорционально объему реализации; б) сложившиеся на предприятии уровни пропорционально меняющихся балансовых статей и соотношения между ними оптимальны.

Формализованные модели финансового планирования подвергаются критике по двум основным моментам: а) в ходе моделирования может быть разработано несколько вариантов планов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше; б) любая финансовая модель лишь упрощенно выражает взаимо-связи между экономическими показателями, поскольку невозможно однозначно идентифицировать факторы, определяющие значение мо-делируемого признака.

Особо подчеркнем что, помимо владения формализованными методами и моделями анализа, прогнозирования и управления финансовыми активами, обязательствами, операциями финансовый менеджер может активно использовать субъективные оценки, качественные1 критерии, быть способным делать выбор в условиях многовариантных расчетов, когда успех операции вовсе не гарантирован. Перефразируя известное высказывание У. Черчилля, можно сказать, что талант финансового менеджера (аналитика) состоит в том числе и в умении предсказать, что произойдет на следующий день, на следующей неделе, на следующий год, а затем объяснить, почему этого все-таки не произошло.