<<
>>

9.2.3. Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособной организации

Бизнес-план - основной сводный документ финансового оз­доровления, в котором анализируются процессы изменения орга­низации, показывается, каким образом руководство организации намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на пред­приятии, наметить конкретные пути предотвращения банкрот­ства.
При составлении бизнес-плана организация должна найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит ее положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руко­водству и всему персоналу организации. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с произ­водством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рын­ках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого про­екта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инве­стора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоя­тельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана:

♦ обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

♦ определение рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых резуль­татов);

♦ определение источников и объемов финансирования наме­чаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства, бизнес- план, видимо, будет способствовать поиску нового собственни­

ка, который взял бы риск вывода организации из состояния банк­ротства.

Основные задачи бизнес-плана:

♦ сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации;

♦ определить конкретные направления деятельности органи­зации;

♦ спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребнос­тями рынка и возможностями получения необходимых финансо­вых ресурсов;

♦ выбрать состав и оп їлить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагае : предприятием потребителям;

♦ оценить производств 1е и торговые издержки по их со­зданию и реализации;

♦ разработать комплекс пр01щдур изменения маркетинговой политики организации для прироста выручки, за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьютор­ской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции организации;

♦ разработать мероприятия по снижению издержек произ­водства, сокращению дебиторской задолженности;

♦ провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного стро­ительства;

♦ определить направления совершенствования системы орга­низации и оплаты труда, ориентированные на снижение издер­жек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности компании.

Бизнес-план финансового оздоровления организации, форма и методика разработки которого установлены распоряжением ФСФО в 2001 г., носит комплексный и унифицированный харак­тер и включает в свой состав несколько разделов:

1) общая характеристика организации;

2) краткие сведения плана финансового оздоровления;

3) анализ финансового состояния организации;

4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и под­держки эффективной хозяйственной деятельности;

5) рынок и конкуренция;

6) деятельность организации в сфере маркетинга;

7) план производства;

8) финансовый план.

Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансо­вый план, включающий прогноз финансовых результатов дея­тельности организации, а также формирование источников фи­нансирования потребностей в дополнительных инвестициях.

Вы­деление инвестиций требует оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела биз­нес-плана и построения точки безубыточности (порог рентабель­ности). Данный показатель отражает размер получаемой компа­нией прибыли, при котором она не несет убытков, но и не полу­чает прибыли.

После разработки, бизнес-плана в течение месяца должен быть согласован с соответствующим федеральным органом ис­полнительной власти субъекта Федерации, а также с Министер­ством финансов РФ и Министерством промышленности и торгов­ли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календар­ных дней, после рассмотрения в последней инстанции, план фи­нансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утвер­ждается ФСФО РФ.

Формированию антикризисной программы должен предшество­вать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельно­сти предприятия, его актинов и пассивов, дебиторской и креди­торской задолженности, обеспеченности собственными средства­ми, существующих и возможных заказов, спроса и цен на про­дукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помо­гает также определить структуру, объемы и источники ресур­сов, необходимых для устранения убыточности.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) пред­приятия является приостановление его текущих платежей и не­способность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Зарубежная и отечественная практика указывает на суще­ствование двух методов определения факта неплатежеспособнос­ти предприятия:

1) анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмен­та организации, при котором должны быть выполнены этапы спе­циальной технологии, выявляющие наличие финансовых по­казателей, указывающих на неплатежеспособность;

2) предварительная оценка структуры баланса с целью прове­дения анализа финансового состояния предприятия и обоснова­ния управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным.

Технология первого метода - это проведение семинара (одна из форм управленческого консультирования), представляющего собой интенсивную пяти—шестидневную коллективную работу по 12-14 ч в день с участием руководства.

Семинар предусматривает:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3) общая диагностика состояния и тенденций;

4) анализ финансового ^состояния;

5) анализ проблем и выделение из них ключевых;

6) формирование путей \и проектов решения проблемы (с ис­пользованием технологии мозгового штурма);

7) оценку инновационного потенциала;

8) определение приоритетных направлений деятельности;

9) прогноз, анализ и оценку вариантов развития предприя­тия;

10) разработку программы развития;

11) оценку источников ресурсов;

12) распределение ресурсов;

13) определение первоочередных проектов;

14) формирование команд;

15) проработку и защиту первоочередных проектов;

16) выбор и фиксацию стратегии и программы развития;

17) определение первоочередных организационных шагов.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии

нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо. По­этому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «чего мы хотим?» и «какова текущая обстановка»?

Формулировка целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Установление предварительных целей прово­дится в форме активного диалога ведущего консультанта с руко­водителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.

Консультанты предварительно проверяют, а затем докладывают руководству фирмы наличие оценок финансовых критериев бан­кротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обес­печенности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).

Для описания текущей обстановки, комплексной оценки со­стояния предприятия и его возможностей, необходимо использо­вать классические методы:

♦ анализ сильных и слабых сторон предприятия, благопри­ятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

♦ оценка рынка;

♦ оценка производственных возможностей;

♦ оценка человеческих ресурсов;

♦ оценка материальных ресурсов;

♦ оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

SWOT-анализ проводится тремя путями:

1) если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, затем происходят обработка результатов и их об­суждение с целью дополнения и уточнения;

2) если время составляет 3-4 ч, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно в течение часа над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно дополняют и корректи­руют предложения;

3) если время составляет 2-3 дня, консультанты, после изу­чения документов, интервьюирования специалистов и моделиро­вания ситуации, формируют свой вариант и выносят его на об­суждение с руководством и участниками семинара для дополне­ния и корректировки (предварительно раздав текст участникам).

Дополняющие и более конструктивные выводы можно полу­чить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сна­чала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конеч­ный результат, анализируя причины низких результатов и фор­мулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы дос­тичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо вы­делить сравнительно небольшую часть ключевых, их называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их ре­шению изменения - основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны нахо­диться в поле зрения руководства среднего звена.

Второй метод определения факта неплатежеспособности пред­приятия связан с анализом и оценкой структуры его баланса на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками ана­лиза являются форма № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

С точки зрения менеджмента, возможное наступление банк­ротства является кризисным состоянием предприятия. Это зна­чит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффици­ентов:

♦ коэффициента текущей ликвидности - Ктл;

♦ коэффициента обеспеченности собственными средствами -

^осс >

♦ коэффициента восстановления платежеспособности пред­приятия - Квп; 1

♦ коэффициента утраты платежеспособности предприятия -

КУЛ' \

Ктл характеризует общую обеЬпеченность предприятия обо­ротными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обяза­тельств:

Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах л л

К ТЛ ------------------------------------------------------------------------------------------

Наиболее срочные обязательства

Косс характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:

Собственные оборотные средства /09ч

Косе ------------------------------------------------------------------------

Оборотные сред ствав запасах, затратахи прочих активах

Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а пред­приятие неплатежеспособно, если: КТЛ< 2, Косс< 0,1.

КВП определяется как отношение расчетного коэффициент ликвидности Ктл к его установленному значению.

Расчетный Ктл определяется как сумма фактического значе­ния Ктл на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам.

^ _ Расчетный коэффициент текущей ликвидности ВП Нормативный коэффициент текущей ликвидности ' (9-3)

ГЛ _ Кш + 6/Т(Ктлш)

квп~------------------------------ > (9.4)

где Ктл - фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента ликвидности;

Клн - значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;

2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидно­сти;

Т - отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев); 6 - период восстановления платежеспособности (месяцы). Если Квп > 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если Квп< 1, такой возможности - нет.

При значении Квя< 1 определяется коэффициент утраты пла­тежеспособности Куп:

л+ътклш)

куп ~------------- ^------------ ' (9'5)

где 3 — период утраты платежеспособности предприятием (меся­цы).

Если Куп >1, это свидетельствует о наличии реальной воз­можности предприятия не утратить платежеспособность; если Куп

<< | >>
Источник: Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф. и др.. Финансовый менеджмент. 5-е изд., стер. - М.: — 432 с.. 2008

Еще по теме 9.2.3. Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособной организации:

  1. 9.1 Понятие бизнес-плана, СФЕРА ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ И УСЛОВИЯ РАЗРАБОТКИ
  2. 9.2 ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. 10.2 направления финансового оздоровления предприятия
  4. Стратегия финансового оздоровления
  5. 3.2. Основные пробелы в составлении и реализации планов финансового оздоровления кредитных учреждений и возможные варианты их решения
  6. 9. План финансового оздоровления и график погашения задолженности
  7. 10. Содержание плана финансового оздоровления
  8. III. Финансовое оздоровление.
  9. 3.6. Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству в процессе несостоятельности (банкротства)
  10. 16.2. План финансового оздоровления банка
  11. 4.2. ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  12. 4.2. ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  13. 10.2. План финансового оздоровления АО«Ростсельмаш»
  14. 14.3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  15. 12.7. Методика углубленного финансового анализа неплатежеспособных организаций
  16. 9.2.3. Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособной организации
  17. 1.6. Финансовый аспект разработки бизнес-плана