<<
>>

5.3.2. Бюджетирование и бизнес-планирование в системе управления фирмой

Бюджетирование. В экономической литературе, особенно англоя­зычной, можно встретиться с двумя близкими понятиями: планирова­ние (planning) и бюджетирование (budgeting)1. Понятно, что оба эти термина означают собой процессы составления соответственно плана и бюджета.
Какого-либо строгого и общепринятого разграничения этих понятий нет. В частности, достаточно распространен подход, согласно которому план — это более широкое понятие, нежели бюджет, посколь­ку он включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, при­чем эти действия могут описываться не только с помощью формализо­ванных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда нефор- мализуемых процедур. Бюджет — это более узкое понятие, подразуме­вающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, здесь акцент дела­ется, во-первых, на доминанту стоимостной составляющей в бюджети­ровании и, во-вторых, на существенно большую определенность, прора­ботанность и детализированность бюджета.

В наиболее общем виде бюджет (budget) можно определить, как роспись (смету) относящихся к определенному временному периоду предстоящих доходов и расходов (затрат) в терминах стоимостных оце­нок; условный термин в системе управленческого учета, означающий процедуру согласования притоков и оттоков некоторого ресурса (акти­ва) или изменения некоторого показателя (например, бюджет прямых затрат сырья и материалов, бюджет производства, бюджет переменных накладных расходов и др.).

В централизованных финансах бюджет используется прежде всего для согласования ожидаемых (планируемых) доходов и расходов госу­дарства, его субъектов и местных органов власти. Если доходная часть бюджета превосходит расходную, говорят о профиците бюджета; если имеет место обратное — о его дефиците; равенство доходной и расход­ной частей бюджета характеризуется как сбалансированность бюджета.

Существуют различные теории относительно того, какая политика го­сударства в отношении формирования бюджета и в какой экономиче­ской ситуации более предпочтительна.

В децентрализованных финансах понятие «бюджет» также имеет определенное распространение в традиционном его понимании как до­кумента, в котором систематизированы все доходы и затраты данного экономического субъекта, относящиеся к определенному периоду. Со­поставляя доходы и затраты, можно выводить различные финансовые результаты — как промежуточные, так и финальный. Бюджет, как пра­вило, составляется в стоимостных оценках, однако в практике управ­ленческого учета имеются исключения из этого правила. Одним из при­меров бюджета может служить отчет о прибылях и убытках, составлен­ный в прогнозных оценках; иными словами, используется структура до­ходов и затрат, предусмотренная форматом отчетной бухгалтерской формы, но подготавливаемая на основе ожидаемых и (или) планируе­мых показателей. В практике западных компаний есть также понятие бюджетированного баланса (budgeted balance sheet), как баланса, со­ставленного на конец планируемого периода и отражающего ожидаемое (или планируемое в качестве ориентира) состояние активов, капитала и обязательств фирмы. Бюджетированные баланс и отчет о прибылях и убытках составляют основу так называемой прогнозной финансовой отчетности (pro forma financial statements), разрабатываемой в круп­ной западной компании в процессе финансового планирования ее дея­тельности. Известно также понимание бюджета как конкретизирован­ного с помощью стоимостных показателей плана работы фирмы; при этом подразумевается, что последний разрабатывается не обязательно в стоимостных оценках. В крупных структурированных корпорациях может существовать система взаимосвязанных бюджетов, упорядочен­ных по уровням управления, центрам ответственности, технологиче­ским линиям и др.

В частности, один из весьма распространенных подходов к планиро­ванию текущей деятельности крупной фирмы заключается в построе­нии так называемого генерального бюджета (master budget), представ­ляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты (к ним относятся бюджеты продаж, производства, сырья и материалов, управленческих и коммерческих расходов и др.) имеют отношение к планированию и выполнению теку­щей производственной деятельности; они важны прежде всего для ли­нейных руководителей; финансовые бюджеты (к ним относятся бюдже­ты денежных средств, доходов и расходов, источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов) имеют относи­тельно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финан­совой службы. Характеристика бюджетов приведена в работе [Ковалев, 2007(a)].

Очевидно, что и планирование, и бюджетирование теоретически осуществляются с различной степенью гибкости и вариабельности исходных параметров и (или) целевых показателей; в частности, воз­можны два варианта действий: а) установление плановых заданий, сле­дование которым должно быть неукоснительным; б) установление ко­ридоров возможного варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показа­телей. Именно второй вариант представляется предпочтительным для крупных многопрофильных производств, имеющих резервы мощностей и различные варианты их использования в зависимости от складываю­щейся конъюнктуры рынка. Этот вариант реализуется с помощью сис-

10-1030 темы гибкого бюджетирования (flexible budgeting). Гибким называется бюджет, обладающий следующими характеристиками: 1) выбран целе­вой показатель (в принципе, возможна идентификация нескольких по­казателей), к которому привязываются другие значимые факторы; 2) заданы формальные зависимости между целевым показателем и ос­новными зависимыми факторами; 3) предусмотрена система имитаци­онного моделирования, в которой задание различных значений целево­го показателя приводит к формированию многовариантных бюджетов; 4) предусмотрена система обратной связи, позволяющая вносить теку­щие корректировки в совокупность бюджетов. В качестве целевого по­казателя чаще всего берется объем производства (в натуральных едини­цах); в принципе, возможна ситуация, когда отдельные параметры при­вязаны к различным базам (подобное необходимо, например, для рас­пределения отдельных видов накладных расходов). Кроме того, изначально задается некий базисный вариант значений основных пара­метров, отклонениями от которых варьируют в ходе имитационного мо­делирования.

Бюджетирование отражает рутинный аспект планирования дея­тельности фирмы и реализуется в повторяющемся режиме с заданной регулярностью. Вместе с тем в любой фирме периодически возникает необходимость пересмотра сложившейся структуры производства и вы­бора нового направления развития фирмы. Его обоснование выполня­ется в рамках бизнес-планирования.

Бизнес-планирование. Стратегия развития любой достаточно крупной компании предполагает постоянный поиск путей совершенст­вования ее деятельности. Имеются в виду расширение объемов произ­водства, повышение эффективности действующих производств, внедре­ние новых технологических линий, диверсификация деятельности, вы­ход на новые рынки и др. Иными словами, не только динамичное разви­тие, но и банальное выживание в жесткой конкурентной среде основываются на следующем очевидном тезисе: даже в действующее, отлаженное производство необходимо время от времени внедрять эле­менты новаторства, новизны, рутинной дополнительности. Как прави­ло, совокупность всех действий по обоснованию, разработке, внедре­нию, реализации и мониторингу вводимых новшеств четко идентифи­цируется, неким образом формализуется и в целом определяется как бизнес-проектирование. Ключевым элементом обоснования целесооб­разности очередного бизнес-проекта является процедура составления бизнес-плана.

Бизнес-план — это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность неко­торого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы или вводимого усовершенст­вования. Процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и тре­бует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сто­ронней проектной орГайгййации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную его часть. Все они, по су­ти, представлены двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и от­четом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяет­ся сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т. п.

Жестко регламентируемой структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Она зависит от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и других факторов. Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса: а) сущность бизнеса (проекта); б) материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспече­ние; в) мероприятия в области маркетинга; г) организацию дела, вклю­чая его кадровое обеспечение; д) степень надежности и мероприятия по ее повышению; е) финансовое обеспечение. Один из возможных вари­антов структурирования бизнес-плана может выглядеть следующим об­разом:

Титульный лист

1. Вводная часть.

2. Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса.

3. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).

4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины.

5. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг — в зависимости от сферы деятельности).

6. План маркетинга.

7. Администрирование (организационный план).

8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

9. Финансовый раздел (план).

10. Стратегия финансирования.

Детальное описание перечисленных разделов бизнес-плана, а также последовательность и технику их разработки можно найти в специаль­ной литературе.

Материалы для самостоятельной работы

Дайте определение следующим ключевым понятиям: финансовый анализ, конвергенция, МСФО, ГААП США, имущественное положе­ние, финансовое положение, чистые активы, валюта баланса, ликвид­ность, платежеспособность, собственные оборотные средства, коэффи­циенты ликвидности, коэффициенты капитализации, коэффициенты покрытия, финансовый леверидж, оборачиваемость, операционный цикл, рентабельность, рыночная привлекательность, план, бюджет, гиб­кий бюджет.

<< | >>
Источник: Ковалев В. В.. Курс финансового менеджмента: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, — 448 с.. 2008

Еще по теме 5.3.2. Бюджетирование и бизнес-планирование в системе управления фирмой:

  1. 6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  2. Глава 3 АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. Понятие налогового планирования, его роль и место в системе управления финансами предприятий
  4. Бизнес-планирование
  5. 50. Информативная база для бизнес-планирования
  6. 4.1.Сущность бизнес-планирования
  7. 5.2. ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  8. Глава 5. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ФИРМЫ
  9. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ФИРМЫ
  10. 5.3. Финансовое планирование и бюджетирование в системе управления фирмой 5.3.1. Финансовый план: структура, содержание
  11. 5.3.2. Бюджетирование и бизнес-планирование в системе управления фирмой
  12. 3.3. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
  13. Глава 9. Сущность и назначение бизнес-планирования
  14. Глава 4. Планирование и бюджетирование в системе управления финансами орга-низации
  15. 127. Сущность и роль бюджетирования. Связь бюджетирования с финансовым планированием. Основные виды бюджетов
  16. 20.3. Бизнес-планирование. Бюджетирование
  17. 4. Сущность и значение бизнес-планирования