<<
>>

15.3. Автоматизированныесистемы бюджетирования компаний

Виды бюджетов, этапы подготовки. В настоящее время интерес к бюджетированию у руководителей и собственников компаний дос­таточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совер­шенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требо­ваниями снижения затрат и повышения финансовых результатов, качества продукта, предъявляемых все более конкурентным рын­ком.
Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не только учета и контроля, поскольку бюджетирова­ние является больше управленческой, чем учетной технологией.

На сегодняшний день многие российские компании пришли к пониманию того, что принятие любых решений невозможно без квалифицированного управления и без четкого понимания положе­ния организации и ее структурных подразделений. Именно поэтому на предприятиях большое внимание уделяется бюджетированию, создаются отдельные службы, занимающиеся специально этой ра­ботой. Из-за того что предприятия не формируют годовые бюдже­ты, они теряют немалую часть своих доходов.

Процесс бюджетирования рассматривается как процесс состав­ления финансовых планов и смет и как управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обосно­ванности принимаемых управленческих решений. Жесткая конку­рентная борьба за потребителя, динамически меняющиеся условия рынка требуют особенно эффективного процесса управления пред­приятием.

Одним из основных инструментов, позволяющим правильно распределить ресурсы в соответствии со стратегическим планом, увязать количественно выраженные стратегические цели предпри­ятия с оперативными планами и показателями, выявить роль фак­торов, влияющих на достижение целей предприятия, является бюд­жетное планирование, учет, контроль, финансовый анализ и регу­лирование.

Системы автоматизации бюджетирования отличаются от широ­ко распространенных компьютерных учетных систем своей ком­плексностью, т.е. автоматизацией всего цикла управления: от по­становки целей управления бюджетами и финансового планирова­ния с последующей фиксацией реальных финансовых показателей, их анализа, сопоставления запланированных целей и достигнутых результатов с выработкой корректирующего воздействия. Еще не­сколько лет назад реально внедренные САБ можно было пересчи­тать по пальцам, но в настоящее время предлагаются все новые программные продукты для автоматизации бюджетного процесса, что отражает постоянно возрастающий спрос.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персона­ла и избежать кризисной ситуации.

Цели составления бюджетов следующие:

• разработка концепции ведения бизнеса;

• планирование финансово-хозяйственной деятельности пред­приятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;

• регулирование — согласование деятельности различных под­разделений предприятия;

• коммуникация — доведение планов до сведения руководите­лей разных уровней;

• мотивация руководителей на местах на достижение целей ор­ганизации;

• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

При финансовом планировании важной частью планирования является разработка бюджета компании.

Составление бюджета — это прежде всего составление годового финансового плана компании. Общий (главный) бюджет компании является формальным изложением планов руководства в отноше­нии продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период. Он состоит в основном из прогнозного (про­ектируемого или планируемого) отчета о прибылях и убытках, про­гнозного балансового отчета и кассового плана.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представ­ляет собой план или норматив; в конце периода действия он слу­жит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

С помощью компьютерной технологии составление бюджета мо­жет быть полезно в оценке различных вариантов «что, если...». Такой анализ облегчает руководителям поиск наилучшего образа действий среди альтернатив. Бюджет классифицируется по двум основным категориям как текущий и финансовый бюджет.

Текущий бюджет включает:

• план сбыта;

• производственный план;

• сметы прямых затрат на материалы;

• сметы прямых затрат на оплату труда;

• сметы общезаводских накладных расходов;

• сметы торговых и административных расходов;

• прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из кассового плана и прогнозного балансового отчета.

Разработка бюджета начинается с этапов подготовки бюджета:

1) подготовки прогноза продаж;

2) определения ожидаемого объема производства;

3) расчета производственных затрат и эксплуатационных расходов;

4) определения движения денежных средств и других финансо­вых показателей;

5) составления планируемых финансовых отчетов.

На рис. 15.4 показана упрощенная схема общего бюджета.

Чтобы показать, как взаимосвязаны между собой составные час­ти бюджета, мы подготовим примерный финансовый план компа­нии, которая производит и продает единственное изделие. Предпо­ложим, компания составляет свой главный бюджет по кварталам и учитывает различия между постоянными и переменными затратами при планировании.

1. План сбыта. Это своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно показывает число единиц каждого изделия, которые компа­ния предполагает продавать.

Это число умножается на предпола­гаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбы­та. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении кассового плана.

Рис. 15.4. Схема общего бюджета

2. Производственный план. После того как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется чис­ло единиц изделия, которое намечается запустить в производство, чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно- материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяет­ся вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода.

3. Смета прямых затрат на материалы. После того как объем производства посчитан, должна быть составлена смета прямых за­

трат на материал, чтобы определить, как много материала требуется и сколько должно быть приобретено исходя из потребностей произ­водства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.

Формула для расчета закупок материала, ед.:

Желательный запас = Расход + материала

Закупка материала

на конец периода

Запас на начало периода'

Смета прямых затрат на материал обычно сопровождается рас­четами ожидаемых платежей за материал.

4. Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия.

Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные общие затраты на оплату труда.

5. Смета общезаводских накладных расходов. Смета общезавод­ских накладных расходов — это перечень всех общезаводских рас­ходов, помимо прямых затрат на материал и оплату труда (аморти­зации, налога на имущество и заводской арендной платы). При подготовке кассового плана важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычи­таться из сметы общезаводских накладных расходов при определе­нии денежных выплат по смете общезаводских накладных расходов.

6. Смета товарно-материальных запасов на конец периода. Смета товарно-материальных запасов на конец периода содержит инфор­мацию, необходимую для составления прогнозных финансовых от­четов. В частности, она помогает рассчитывать стоимость реализо­ванных товаров в прогнозном отчете о прибылях и убытках и стои­мость остатка материалов и запасов готовой продукции, которые фиксируются в прогнозном балансовом отчете, в денежном выра­жении.

7. Смета торговых; и административных расходов. Смета торго­вых и административных расходов содержит перечень общефир­менных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного отчета о при­былях и убытках (продажа минус переменные затраты минус посто­янные затраты) требуется рассчитать переменные торговые и адми­нистративные расходы, приходящиеся на единицу продукции.

8. Кассовый план. Кассовый план помогает менеджерам предви­деть ожидаемые притоки и оттоки денежных средств на предстоя­щий период времени, поддерживать запас денежных средств в соот­ветствии с потребностями и избегать как избытка временно сво­бодных денежных средств, так и возможного их дефицита. Кассо­вый план обычно состоит из четырех основных разделов:

1) раздела денежных поступлений, включающего кассовый оста­ток на начало периода, денежные средства от покупателей и прочие денежные поступления;

2) раздела выплат, содержащего все денежные платежи, запла­нированные на прогнозный период;

3) раздела излишков и дефицита денежных средств, который показывает разницу между разделом денежных поступлений и раз­делом денежных выплат;

4) финансового раздела, который предусматривает строгий учет получения кредитов и погашения долгов на прогнозный период.

При рассмотрении кассового плана предполагается, что:

• компания планирует поддерживать постоянным минималь­ный кассовый остаток в размере 5000 ден. ед. на конец каж­дого квартала;

• все получаемые кредиты и выплаты по долгам должны быть в размере 500 ден. ед. при ставке 10% годовых. Проценты за пользование кредитом должны быть подсчитаны и выплачены на момент оплаты основной суммы долга. Кредитование осу­ществляется в начале каждого квартала, а погашение долга — в конце каждого квартала.

9. Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Прогнозный отчет о прибылях и убытках сводит воедино планируемые перспективные оценки различных позиций доходов и расходов на бюджетный период. Бюджет может иметь деление на кварталы или на месяцы, если ком­пания собирается строго контролировать свои финансовые операции.

Прогнозный балансовый отчет подготавливается путем коррек­тировки балансового отчета за предыдущий, только что закончив­шийся год, с учетом всех тех видов деятельности, которые предпо­лагается использовать в течение бюджетного периода. Прогнозный балансовый отчет необходимо иметь по следующим причинам:

• отчет может вскрыть отдельные неблагоприятные финансо­вые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало;

• служит высокоточным инструментом контроля всех осталь­ных перспективных планов на предстоящий период деятель­ности компании;

• помогает руководству выполнять расчеты различных коэффи­циентов и показателей;

• помогает определить перспективные источники финансиро­вания и важнейшие обязательства прогнозного периода.

Автоматизированные системы бюджетирования: теория и практика. Разработка платежного календаря в разных его вариантах значи­тельно облегчается при использовании современных компьютерных технологий. Наличие компьютерных программ позволяет, напри­мер, при изменении в табличном процессоре определяющего пока­зателя «гибкий календарь» автоматически получить новый ряд всех содержащихся в нем оперативных плановых заданий. По вариантам всех видов платежного календаря с помощью компьютерных про­грамм легко может быть обеспечена преемственность разрабаты­ваемых показателей во времени (при переходе к каждому после­дующему месяцу его разработки). Наконец, программы финансово­го моделирования денежных потоков предприятия могут легко взаимосвязывать и корректировать показатели отдельных видов платежного календаря с показателями плана поступления и расхо­дования денежных средств по предприятию в целом. Эти же про­граммы позволяют осуществлять финансовое планирование денеж­ных потоков и в обратном направлении — внося коррективы в план поступления и расходования денежных средств осуществлять авто­матическую корректировку показателей всех видов платежного ка­лендаря.

Использование компьютерных технологий в процессе текущего и оперативного планирования денежных потоков должно быть увя­зано с объемами и видами этих потоков, определяемых диверсифи­кацией хозяйственной деятельности предприятия.

От успешной автоматизации бюджетирования зависит, насколь­ко точную и оперативную финансовую информацию будут получать менеджеры и собственники предприятия.

Автоматизация бюджетирования возможна только тогда, когда есть что автоматизировать, т.е. когда на предприятии принят поря­док составления и утверждения бюджетов и ведется управленческий учет для получения фактических данных об исполнении бюджета. Проект автоматизации бюджетирования независимо от того, осуще­ствляется он в электронных таблицах с использованием программы Excel или в специализированной системе, строится по тем же пра­вилам, что и проект внедрения любой автоматизированной систе­мы. Он требует четкого формулирования целей, определения ресур­сов, с помощью которых проект может быть реализован, установле­ния сроков и результатов проделанной работы.

Компьютерные программы по бюджетированию должны:

• адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;

• адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;

• иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной коррек­тировки бюджетов);

• обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на мас­совые, а не уникальные программные решения и платформы.

Для дальнейшего совершенствования бюджетирования в компа­нии необходимы:

• разработка методологии составления, контроля и анализа сводных бюджетов и их составляющих;

• формирование учетного блока, включающего в себя систему бухгалтерского и оперативного учета, приближение бухгалтер­ских отчетных форматов к плановым (бюджетным), исполь­зование международных стандартов финансового учета;

• постоянное обучение специалистов организации различным подходам бюджетирования для активизации интеллектуально­го потенциала персонала и их включение в работу, связанную не только с механическим заполнением бюджетных форм, но и с разработкой конкретных предложений по внедрению сис­темы бюджетирования в организации;

• создание организационного блока процесса, включающего в себя организационную структуру и систему управления бюд­жетированием — это регламент взаимодействия служб аппа­рата управления и структурных подразделений, а также сис­темы материального структурирования на основе бюджетиро­вания;

• организация достаточного программного обеспечения и обес­печение техническими средствами для реализации процесса бюджетирования.

Все эти требования необходимо иметь в виду как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении (рис.15.5).

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем отдать предпочтение ка­кой-либо компьютерной программе, требуется организовать бюдже­тирование как управленческую технологию.

Рис. 15.5. Система автоматизации внутрифирменного бюджетирования

Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители начинают именно с него, особенно если речь идет о так называе­мом скользящем планировании, предусматривающем ежемесячную, или еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода — год. Специфика каждого бизнеса диктует свою собст­венную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов струк­турных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюд­жетные регламенты и т.п. Поэтому стандартизированные про­граммные продукты требуют долгой и кропотливой доработки.

В настоящее время в России можно выделить два вида про­грамм для внедрения задач внутрифирменного бюджетирования:

• программы составления бюджетов по международным стандартам «Успех +», ЗАР/Ю, «Проджект эксперт», «Альтинвест» и др.;

• различные версии программ, ориентированные на формы уста­новленной бухгалтерской отчетности (например, «Галактика», «1С. Предприятие», «БЭСТ — офис» и др.).

Программы первого типа ориентированы на работу в крупной территориально распределенной компании, они надежны и рассчи­таны на многообразие функций. Недостатками с точки зрения средних и небольших компаний является слабая адаптация к на­шим условиям, высокая стоимость (от 40 до 200 тыс. долл. США), громоздкость (для внесения изменений в бюджетную модель требу­ется вмешательство специалиста компании-поставщика).

Системы второго типа вполне могут составить конкуренцию про­граммам первого типа как по функциональным возможностям, так и по технологическому уровню, тем более что их стоимость и трудоза­траты на их внедрение существенно ниже, чем у западных аналогов.

В любом случае руководители компаний сами решают, сколько тратить средств на программное обеспечение. Небольшие компании, начинающие заниматься бюджетированием, могут использовать про­стые программы типа Excel — это инструмент, с которым работают для составления и анализа бюджетов не более трех — пяти человек, находящихся в одном офисе, например финансовый директор и руко­водители основных подразделений. Однако такие продукты нецелесо­образно использовать в средней и крупной компании для построения полноценного управления денежными потоками. Здесь можно исполь­зовать распределенные системы, рассчитанные на работу нескольких десятков пользователей в пределах одного офиса или даже нескольких территориально удаленных между собой офисов. Такая программа должна удовлетворять требованию адаптивности, т.е. возможности мо­дификации предложенных либо создания новых финансово- бюджетных моделей. Чем более адаптивна система, тем больше време­ни и финансовых ресурсов придется потратить на ее внедрение.

Как показывает практика, подавляющее большинство российских предприятий принимают решения о закупке или смене автоматизиро­ванной информационной системы исключительно под влиянием внешних по отношению к фирме факторов: изменений нормативной базы, требований налоговых служб, необходимости вовремя сдавать отчеты и т.д. За рубежом основной мотив такого решения — внутрен­няя потребность фирмы в изменении технологии: для снижения опе­рационных расходов, улучшения обслуживания клиентов и т.п.

Отсюда и разница в механизме принятия решений. В зарубежном предприятии решение о закупке (смене) системы АСФМ фактически является следствием решения об изменении технологии работы фир­мы. Оно принимается после тщательного обследования предприятия, изучения проходящих в нем информационных потоков и составле­ния детального технического задания. Эта работа проводится спе­циалистами-аналитиками (часто из внешней консалтинговой фирмы) с участием всех подразделений фирмы. АСФМ приобретается, как правило, на конкурсной основе. Ее внедрение занимает шесть-девять месяцев — с момента подписания контракта на поставку до ввода АСФМ в эксплуатацию. Обычно для управления процессом закупки и внедрения создается рабочая группа из руководителей предпри­ятия, внешних консультантов и представителей разработчика.

Для успешной постановки задач АСФМ компьютерные про­граммы должны решать две взаимосвязанные задачи:

1) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдельных видов бизнесов;

2) осуществлять сбор, регистрацию, обработку и анализ факти­ческой (отчетной) информации.

Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы. Но, во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа, а во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут запаздывать, систематизироваться так, что данная информация становится непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. К тому же информация бухгалтер­ских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре компании.

Для постановки задач финансового менеджмента важным усло­вием является интеграция управленческого учета с бухгалтерским. Без этого в российских условиях эффективно управлять финансами нельзя. Однако при составлении отчетов об исполнении бюджетов приходится пользоваться той же информацией, которая отобража­ется в бухгалтерском учете.

На многих предприятиях часто отсутствует другая отчетная ин­формация, кроме поступающей из системы традиционного бухгал­терского учета, в результате чего требуется раздельный ввод ин­формации бухгалтерского и управленческого учета в компьютерные программы параллельно, независимо друг от друга.

Для обеспечения полного и достоверного учета денежных пото­ков и формирования необходимой отчетности обеспечивается коор­динация функций и задач служб бухгалтерского учета и финансово­го менеджмента предприятия.

Отсутствие оперативной связи между всеми отделами организации, участвующими в процессе планирования, учета и контроля организа­ции, делает процесс подготовки бюджета очень трудоемким, довольно долгим, не дает возможности рассмотреть варианты изменения опре­деленных условий финансового развития организации. Кроме того, без полной автоматизации учета в организации невозможен управлен­ческий учет, который является одним из основных условий грамотно­го и оптимального управления финансами организации.

Например, структурные подразделения компании имеют на своих рабочих местах специальные компьютеры, в которые персонал, ответст­венный за бюджетирование, вводит первичную информацию для нужд управленческого учета, и затем эта информация обрабатывается чисто программными средствами. Поэтому важна привязка и бухгалтерских программ, и программ для управления денежными потоками компаний к единой базе первичной финансовой документации (платежным пору­чениям, кассовым ордерам, накладным и пр.). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при его созда­нии получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управ­ленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с отчетной финансовой ин­формацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Например, платежное поруче­ние одного центра финансовой ответственности поступает в отчетность этого центра, другого — в отчетность другого центра, а вместе — в еди­ную систему бухгалтерской отчетности предприятия.

Какая бы система, использующая при автоматизации бюджети­рования, ни была выбрана, она должна:

• быть основана на концепции взаимосвязанной системы бюдже­тов, компьютерной финансовой модели компаний, позволяющей планировать, анализировать и контролировать потоки денежных средств по каждому центру финансовой ответственности;

• осуществлять организацию средств для работы с системой бюджетов или внедрения финансовой модели компании, под­готовленной на этапе постановки бюджетирования, со всеми обеспечивающими составляющими (информационными, аппа­ратно-программными, организационными, эргономическими и другими элементами);

• включать средства для организации коллективной работы с программой бюджетирования для обеспечения информаци­онной безопасности системы бюджетирования, а значит, ис­ключения несанкционированного доступа, финансового мо­шенничества и прочих угроз;

• включать средства использования как готовых программ бюджетирования, так и собственной идеологии бюджетного управления, исходя из существующих в компании системы автоматизации оперативного и бухгалтерского учета;

• быть открытым и адаптируемым программным продуктом к бюджетным формам, быстро менять информационную техно­логию бюджетирования клиента в связи с реинжинирингом бизнес-процессов, конкретным анализом конкретной финан­совой обстановки. Для этого необходимо учитывать измене­ния внешних факторов (уровня цен и инфляции, спроса на продукцию, изменений в нормативно-законодательной базе и пр.), прогнозируя финансовую ситуацию и моделируя бюдже­ты по принципу «что, если...»;

• содержать и реализовывать произвольные финансово-бюджетные модели, настраиваемые пользователем, в частности бюджетов структурных подразделений, по направлениям деятельности, от­дельных бизнес-процессов с развернутой аналитикой по статьям бюджета, с автоматическим пересчетом статей при изменении ка­ких-либо показателей в разумных валютах, в различных времен­ных разрезах (день, 10 дней, месяц и пр.), с возможностью полу­чения нескольких версий финансового плана (оптимистичного, наиболее вероятного, пессимистичного и пр.);

• осуществлять мониторинг и анализ исполнения бюджетов с представлением отчетов в регламентном и запросном режи­мах с возможностью использования различных выборок как в известных формах, так и с использованием встроенного гене­ратора отчетов.

Процесс бюджетирования включает следующие этапы:

• выбор информационной и информационно-технологической системы бюджетирования;

• проектирование и внедрение взаимосвязанной системы бюд­жетов компании, включая все ее составляющие (информаци­онную, аппаратно-программную и пр.);

• оценку эффективности результатов внедрения автоматизиро­ванного бюджетирования и его сопровождение.

<< | >>
Источник: Кокин А.С., Ясенев В.Н.. Финансовый менеджмент. М.: — 511 с.. 2009

Еще по теме 15.3. Автоматизированныесистемы бюджетирования компаний:

  1. 2.5. Государственное бюджетирование
  2. 6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  3. 7.2. ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)
  4. 12.6. Цель и задачи бюджетирования
  5. генеральный бюджет компании. бюджетирование
  6. 9.5. Функции бюджетирования
  7. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  8. 10.6. Поведенческие аспекты введения системы бюджетирования
  9. 12.1.2. Бюджетирование при различной степени определенности будущего
  10. Бюджетирование и планирование расходов