<<
>>

10.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии

Современная система управления финансами требует координа­ции принимаемых решений путем разработки и контроля исполне­ния системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходова­нием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Посредством бюджетирования реализуются текущее и оператив­ное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом об­щего процесса планирования, а не только его финансовой части. Процесс бюджетирования — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финан­совой стратегии. Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного перио­да времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необ­ходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджеты нужны предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании и координации экономи­ческой деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются так же как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ состав­ленных бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятель­ности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внеш­него финансирования.

В основе построения системы бюджетирования заложены опре­деленные принципы.

Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач.

Осу­ществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и мо­жет обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит, чтобы интересы отдель­ных структурных подразделений не вступали в конфликт с интереса­ми всего предприятия. Для этого проводят согласование бюджетных планов и их корректировку.

Принцип ответственности предусматривает передачу ответствен­ности вместе с делегируемыми полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответ­ственности непосредственно увязывается со степенью влияния, ко­торое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выруч­ку или другие показатели.

Принцип гибкости предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать опти­мальный объем продаж.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия включает процесс формирования бюджетов, разработку их структу­ры, а также ответственность за их формирование и исполнение.

Основная цель процесса бюджетирования — разработка опреде­ленной финансовой структуры предприятия. В финансовой структу­ре выделяются центры финансовой ответственности и финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, отно­сятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответ­ственности являются:

• региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразде­ления;

• объем производства;

• способность структурного подразделения самостоятельно ра­ботать на рынке;

• возможность нести полную ответственность за затраты, дохо­ды, денежные потоки от своей деятельности.

Наиболее распространены центры ответственности затрат, про­даж, прибыли и инвестиций.

Центры финансового учета — это те структурные подразделе­ния, которые реально не влияют на общий результат деятельности предприятия.

Процесс формирования бюджетов включает работу по состав­лению целого ряда бюджетов предприятия. Для организации бюд­жетного планирования деятельности предприятия целесообразно соз­давать на предприятии сквозную систему бюджетов, включающую основные, операционные и вспомогательные группы бюджетов.

Основные бюджеты предприятия должны являться неотъемле­мой частью его бизнес-планов, а следовательно, включать в состав три основных документа финансовой отчетности. Такие бюджеты называют также финансовыми. К основным (финансовым) относят­ся бюджеты финансовых результатов (прибылей и убытков), движе­ния денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс.

Принципы построен ия основных (финансовых) бюджетов ана­логичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетно­сти в составе бизнес-плана предприятия.

В экономической литературе в состав основных бюджетов часто включают инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений).

Такой подход правоверен, так как составление данных бюдже­тов является элементом финансового планирования деятельности предприятия, однако эти бюджеты находят косвенное отражение в трех основных бюджетах предприятия, поэтому, с нашей точки зре­ния, целесообразнее отнести их к вспомогательным бюджетам пред­приятия.

Особое место в системе бюджетирования занимают операцион­ные или функциональные бюджеты. Именно с операционных бюд­жетов начинается процесс бюджетирования. В состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и целая группа затратных бюджетов.

К затратным относятся бюджеты прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расхо­дов, коммерческих и управленческих расходов.

Подход к составлению этих бюджетов базируется на разделении затрат на переменные и постоянные и на понятии области релевант­ности, в которой сохраняется особая форма запланированных взаи­моотношений выручки и затрат.

Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов.

Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Перечис­лим наиболее значимые бюджеты: амортизации, распределения при­были, налоговый, кредитный и т.д.

Разработка системы бюджетов начинается с составления бюдже­та продаж. Объем продаж в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счета на основе цен, установленных на продукцию и услуги, и натуральных показателей по предполагаемым продажам. Разработанный бюджет продаж используется для достижения опре­деленных целей.

Во-первых, для определения величины выручки от продажи то­варов, продукции, работ, услуг. Именно данные бюджета продаж слу­жат основанием для подготовки бюджета прибылей и убытков, так как выручка в данном бюджете формируется по принципу передачи права собственности, а не оплаты за приобретенные товары и услуги.

Во-вторых, для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств. Чтобы рассчитать буду­щий приток денежных средств предприятия, необходимо распреде­лить во времени планируемый объем продаж по факту поступления выручки от продаж. С этой целью разрабатывается график погаше­ния дебиторской задолженности предприятия, для построения кото­рого берутся данные о сформировавшемся коэффициенте инкасса­ции выручки. Коэффициент инкассации выручки определяет долю дебиторской задолженности, оплаченной в конкретный период вре­мени от момента отгрузки продукции. Для расчета коэффициента инкассации необходимо создавать на предприятии реестры старения

11-" » еа&і" Г -.У) '"г Т- V .'ДТИС««»^ )'| ЛЧЛ-.- • —-

дебиторской задолженности. Сумма притока денежных средств от продаж (текущей деятельности) найдет отражение в будущем про­гнозе движения денежных средств предприятия по строке «Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг».

В-третьих, для определения остатков дебиторской задолженно­сти предприятия. Расчет этих остатков необходим для того, чтобы сформировать прогнозный баланс предприятия. Будущие остатки дебиторской задолженности можно рассчитать на основе данных объема продаж и графика поступления денежных средств от продаж по следующему алгоритму:

Дебиторская Дебиторская Объем Объем

задолженность = задолженность + поолзж ~ поступлений .

на конец периода на начало периода р денежных средств

На основе бюджета продаж строится бюджет производства, для чего необходимо объем продаж скорректировать на изменения в ос­татках нереализованной продукции в течение периода по следующе­му алгоритму:

Объем „ Объем + н°аС™ _ н°С™о. производстиа продаж перИода периода

Для определения остатков нереализованной продукции целесо­образно рассчитать скорость оборота на основе сложившейся финан­совой отчетности.

Бюджет производства является основой для составления прямых затратных бюджетов предприятия (прямых материальных затрат и затрат на оплату труда). Бюджет прямых материальных затрат стро­ится на основе либо установленных, либо средних затрат материалов на производство продукции. При составлении бюджета прямых за­трат на оплат}'труда берутся трудозатраты и расценки, установленные на предприятии. Это дает информацию для подготовки следующих бюджетов.

Во-первых, бюджета финансовых результатов. Прямые матери­альные затраты и прямые затраты на оплату труда являются элементом себестоимости и включаются в себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Во-вторых, бюджета движения денежных средств. Объем мате­риальных затрат служит основой для определения объема закупок материалов в предстоящем периоде. Определяя объем закупок, необ-

ходимо учесть и движение остатков материалов на складе предприя­тия. Для того чтобы правильно спланировать отток денежных средств на приобретение материалов, нужно разработать график погашения кредиторской задолженности поставщикам за приобретаемые мате­риальные ресурсы. Для формирования оттока денежных средств по оплате труда строится график погашения задолженности по оплате труда.

На основе подготовленных расчетов можно определить и буду­щие остатки кредиторской задолженности, данные о которых необ­ходимы, чтобы составить прогнозный баланс предприятия. Расчет остатков кредиторской задолженности осуществляется по следующим алгоритмам:

Кредиторская Кредиторская

задолженность = задолженность + Начисленная _

' по оплате труда по оплате труда заработная плата

на конец периода на начало периода

Выплаченная ~~ заработная плата'

Кредиторская Кредиторская

_ задолженность _ задолженность Объем _ Объем

' по материалам по материалам закупок оплаты

на конец периода на начало периода

В состав затратных бюджетов предприятия входит и ряд комп­лексных бюджетов, которые составляются на основе единых методи­ческих подходов: все расходы в них группируются на переменные и постоянные, выбирается объемный показатель, в соответствии с ко­торым корректируются переменные затраты.

Для формирования де­нежного потока необходимо из общей суммы, включаемой в эти бюджеты, исключить амортизацию, присутствующую как элемент затрат, поскольку начисление амортизации не приводит к оттоку денежных средств предприятия.

При формировании бюджета финансовых результатов необходи­мо помнить о том, что проценты за банковский кредит, включаемые в состав себестоимости, не включаются в строку «Управленческие расходы», а показываются отдельной строкой.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Е.И. Шохина. Финансовый менеджмент: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, - 408 с.. 2004

Еще по теме 10.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии:

  1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  2. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  3. Глава 9 Финансовое планирование на предприятии
  4. Глава 12 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  5. Финансовое планирование на предприятии
  6. 27. Финансовое планирование на предприятии
  7. Тема 3.13. Финансовое планирование 3.13.1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии
  8. ГЛАВА 4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  9. 11.1. Основные термины и задачи бюджетирования как метода финансового планирования в организации
  10. 27. Финансовое планирование на предприятии
  11. 19.1. Сущность, роль и задачи финансового планирования на предприятии
  12. 4.3. Бюджетирование как вид финансового планирования
  13. Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента
  14. 10.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии
  15. 2.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования