<<
>>

8.1.1. Контроль и анализ выполнения плановых заданий

Текущая деятельность любой коммерческой организации может быть охарактеризована с различных сторон. В нашей стране основными оце­ночными показателями традиционно считаются объем реализации и при­быль.
Помимо них в анализе применяют показатели, отражающие специ­фику производственной деятельности данного предприятия. По каждому из этих показателей может устанавливаться плановое значение или внут­рипроизводственный норматив (ориентир), с которым и производится сравнение по истечении отчетного периода. Логика построения аналити- ческнх таблиц, в которых наглядно представлены плановые и фактичес­кие показатели, а также отклонения между ними, и соответствующих фак­торных моделей достаточно очевидна. Отметим только, что плановые за­дания могут устанавливаться в различных разрезах, однако особое значе­ние имеет планирование и анализ выполнения планов по центрам ответственности.

Под центром ответственности понимается подразделение (структур­ная единица) хозяйствующего субъекта, руководители которого наделе­ны определенными ресурсами и полномочиями, достаточными для выпол­нения установленных плановых заданий. При этом:

• вышестоящими руководителями определяются один или несколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются плановые их значения;

• суждение об эффективности работы центра ответственности делает­ся на основании выполнения плановых заданий по системообразующим критериям;

• руководители подразделения наделяются ресурсами в согласованных объемах, достаточных для выполнения плановых заданий;

• ограничения по ресурсам носят достаточно общий характер, т.е. ру­ководители центра ответственности обладают полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организации производственно-техно­логического процесса, систем снабжения и сбыта и т.п.

Смысл выделения центров ответственности — в поощрении инициа­тивы у руководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производ­ства и обращения.

В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы, прибыль, инвестиции — определяется как системообразующий, принято выделять четыре типа центров ответственности.

Затратообразующий центр (cost center) — подразделение, работающее по утвержденной смете расходов. Для подразделения подобного типа труд­но оценить доходы, поэтому внимание концентрируется на затратах. В качестве примера можно привести университетскую кафедру; ее руково­дители имеют полное право определять направления использования цен­трализованно выделяемых средств (покупка компьютера, приглашение известного профессора для чтения краткосрочного курса, направление сотрудников на научные конференции и т.п.). Еще один пример — бух­галтерия предприятия; трудно оценить, какая часть прибыли предприя­тия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно установить плано­вые ориентиры по затратам.

Доходообразующий центр (revenue center) — подразделение, руководи­тели которого несут ответственность за генерирование доходов, напри­мер отдел сбыта крупного предприятия, региональный центр продаж. В данном случае руководитель такого подразделения не несет ответствен- ностн за основные затраты хозяйствующего субъекта. Например, при про­даже продукции завода руководитель коммерческой службы не несет от­ветственности за ее себестоимость; главная его задача — организация тор­говли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установлен­ной ценовой политики и т.п. Безусловно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объектом пристального контроля со стороны выше­стоящих руководителей.

Прибылеобразующий центр (profit center) — подразделение, в котором в качестве основного критерия выступает прибыль или рентабельность продаж. Чаще всего в их роли выступают самостоятельные подразделе­ния крупной фирмы: дочерние и зависимые компании, дивизиональные подразделения с замкнутым производственным циклом, технологически самостоятельные производства, обособляемые в рамках диверсификации производственной деятельности, и т.п.

В принципе, к прибылеобразую- щим могут относиться и внутренние подразделения компании в том слу­чае, если ею используется политика трансферных цен, когда продукция, находящаяся на различных стадиях обработки, не передается из одного подразделения другому, а «продается» по внутренним ценам.

Инвестиционно-развиеающий центр (investment center) — подразделе­ние, руководители которого не только ответственны за организацию рен­табельной работы, но и наделены полномочиями осуществлять инвести­ции в соответствии с установленными критериями; например, если ожи­даемая норма прибыли не ниже установленной границы. В качестве системообразующего критерия здесь чаще всего выступает показатель рентабельности инвестиций; кроме того, могут накладываться ограниче­ния сверху на объем допустимых капиталовложений (имеется в виду, что решение по инвестиции, не превышающей заданную величину, является исключительной компетенцией руководителя этого центра ответственно­сти; превышение границы требует обоснования и согласования с выше­стоящими руководителями). Центр ответственности данного типа — наи­более общее по функциональным возможностям подразделение; здесь больше и число субкритериев — затраты, доходы, прибыль, объем разре­шенных инвестиций, показатели рентабельности и др.

В числе ключевых элементов системы организации управления на базе выделения прибылеобразующих и инвестиционно-развивающих центров ответственности — политика трансферных цен. Трансферной называется цена, используемая для определения стоимости продукции (товаров, ус­луг), передаваемой прибылеобразующим или инвестиционно-развиваю- щим центром ответственности другому центру ответственности внутри компании. Она, как правило, меньше рыночной цены, используемой при продаже продукции внешним контрагентам.

Трансферное ценообразование осуществляется при участии трех сто­рон: высших топ-менеджеров и руководителей поставляющего и при­обретающего продукцию центров ответственности. Топ-менеджеры определяют основные параметры трансферной политики, выступают в роли арбитров между руководителями центров ответственности и принимают окончательное волевое решение в отношении ценообразова­ния в случае, если конфликт между центрами ответственности не реша­ется полюбовно.

Существуют три основных типа трансферных цен: рыночно-ориенти- рованные, затратно-ориентированные и компромиссные. В первом слу­чае за ориентир берется рыночная цена. При этом покупающий центр ответственности внутри компании не должен платить больше, чем внеш­нему продавцу, а продающий центр не должен получать больше дохода, чем при продаже внешнему покупателю. Во втором случае ориенти­ром выступают полные или переменные затраты; такой подход доста­точно эффективен в системе «стандарт-кост». В третьем случае за основу берется либо рыночная цена, либо себестоимость продукции, а окон­чательный вариант цены определяется итеративно в ходе переговоров между руководителями центров и при активном участии высшего руко­водства.

Система плановых заданий варьирует в зависимости от типа подраз­деления, а аналитические процедуры выполняются как на этапе установ­ления плановых ориентиров, так и на этапе контроля в рамках оператив­ного и ретроспективного анализов.

Для иллюстрации подхода к планированию и анализу, основанному на идее выделения центров ответственности, приведем пример, ставший уже хрестоматийным. Предположим, что автомобилестроительный завод собирается внедрить новую модель автомобиля. По оценкам экспертов, чтобы успешно выйти с новой моделью на потребительский рынок и обес­печить требуемые значения рентабельности, необходимо иметь себестои­мость автомобиля, не превышающую 4000 долл. Далее, производится по­степенное дробление процесса производства автомобиля на технологи­ческие подпроцессы, в результате выделяются узлы, производство которых как раз и находится в компетенции отдельных центров ответственности. Руководитель конкретного центра может выбрать по собственному усмот­рению технологию производства данного узла (семейный подряд, закуп­ка у подразделения компании по внутренним ценам, заключение догово­ра с внешний поставщиком и т.п.); главное — выдержать ограничение по себестоимости данного узла.

Иными словами, высшим руководством устанавливается плановое за­дание (в данном случае, в отношении себестоимости узла), выделяются ресурсы и вводятся ограничения, в том числе и в отношении политики взаимодействия с контрагентами. Аналитические процедуры, выполняе­мые руководителем центра ответственности, достаточно очевидны: он (или его консультант-аналитик) идентифицирует варианты производства, рас­считывает экономические последствия каждого варианта и выбирает наи­более выгодный.

<< | >>
Источник: Ковалев В.В.. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, - 560 с.. 2002

Еще по теме 8.1.1. Контроль и анализ выполнения плановых заданий:

  1. 7.4. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ ПО АССОРТИМЕНТУ
  2. 2.3.2. Анализ выполнения плана по номенклатуре
  3. Обзор ключевых категорий и положений
  4. 1. 2. Особенности развития финансовой науки в России
  5. Глава 13БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ
  6. 9.3. Российская традиция
  7. 10.4. ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА
  8. Вопрос 57. Анализ выполнения условий договора между продавцом и покупателем
  9. 32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий
  10. Раздел (модуль) 4. Контроль и анализ исполнения планов (бюджетов)
  11. 4.2.1. Анализ выполнения плана по объему производства и реализации продукции
  12. Обзор ключевых категорий и положений
  13. 11.5. Становление теории анализа хозяйственной деятельности (1964-1990)
  14. 6.2. Содержание и процедуры комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности
  15. 8.1.1. Контроль и анализ выполнения плановых заданий
  16. 8.1.2. Анализ динамики финансово-хозяйственной деятельности
  17. 7.4. Анализ выполнения плана — планы в пересчете («гибкие бюджеты»)
  18. 1. Объекты контроля
  19. 2.2.3. Содержание процесса управления инновациями