<<
>>

11.5. Организация процесса бюджетирования предприятия

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организацион­ной структуры предприятия. Составление операционного, инвести­ционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подраз­делений с соответствующими функциями и полномочиями.

На небольших предприятиях проект сводного бюджета обычно составляется бухгалтерией и утверждается Генеральным директором, на средних и крупных предприятиях сводный бюджет, как правило, утверждается Правлением.

В организационной структуре процесса бюджетирования можно выделить субъекты планирования (подразделения, участвующие в раз­работке сводного бюджета) и объекты планирования (подразделе­ния, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета. К ним относятся производствен­ные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.). Субъекты планирования — аппарат управления организацией (пред­приятием), который рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, плано­во-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управле­ние маркетинга и сбыта и др.

Стоит отметить, что в «чистом виде» субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, плано­во-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выпол­нение которой оно ответственно и т.д.

Отдельно рассмотрим бухгалтерию, которая сегодня становится основным плановым органом и главным информационным центром по плановым и фактическим показателям сводного бюджета. Бухгал­терия непосредственно не выполняет аналитическую работу по состав­лению сводного бюджета, но ведет учетную деятельность по сводным (агрегированным) показателям бюджетного плана и его исполнения, и все плановые службы при разработке бюджета опираются на учет­ную информацию, предоставляемую бухгалтерией.

В зависимости от устава и внутренних нормативных документов окончательное решение об утверждении сводного бюджета могут при­нимать:

■ правление организации (предприятий);

■ генеральный директор или президент (правление является кон­сультативным органом);

■ совет директоров (президент компании подает проект сводно­го бюджета на утверждение совету директоров);

■ общее собрание акционеров организации (предприятия) (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров, как правило, это касается долгосрочного «бюд­жета развития»).

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов: по методу break — down (сверху — вниз) и по методу build — up (снизу — вверх). По методу break — down работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия опре­деляет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, вклю­чаются в планы подразделений. По методу build — up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдель­ные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реа­лизации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, кото­рый впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия.

Рассмотренные методы представляют две противоположные тен­денции. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять коор­динацию бюджетов различных подразделений.

Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подроб­ными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установлен­ные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив разви­тия, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, ана­лиз и утверждение бюджета должны представлять собой единый про­цесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.

Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими (это привело бы к невозможности исполнения бюджета и недовольству пер­сонала), так и неоправданно заниженными (в этом случае становится допустимой потеря рабочего времени). Они должны быть реалистич­ными, достижимыми и документально обоснованными.

При бюджетировании следует учитывать перечисленные ниже факторы: стадии жизненного цикла продукта; потребности покупате­лей; уровень конкуренции; человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе; тенденции в развитии технологии; уровень предприни­мательского и финансового риска; потребности и ресурсы производ­ства; запасы на складе и оборачиваемость активов; наличие и стоимость сырья; маркетинговые и рекламные условия, в том числе долю рынка; ценообразование на товары или услуги; моральное устаревание товаров и услуг; потребности в финансировании и наличие средств; корпора­тивную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения меж­ду администрацией и профсоюзами; спрос на продукцию; государствен­ное регулирование; особенности цикла и сезонные колебания; факторы политики и экономики.

Бюджеты могут образовывать отдельные целостные самонастраи­ваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому исполь­зованию ресурсов и получению прибыли. Когда это возможно, менед­жер должен определить ответственных за конкретные статьи доходов и затрат, приведенных в бюджете.

Подготовка процесса бюджетирования. Под подготовкой процес­са бюджетирования понимается создание:

1) организационных структур, отвечающих за организацию про­цесса бюджетирования;

2) нормативных документов, стандартизирующих проектные фор­мы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставле­ние отчетов. По сути дела это стандарт предприятия, подробно описыва­ющий политику, организационную структуру, разделение ответствен­ности и власть, и служит в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В стандарте говорится о том, что нужно делать, как и в какой форме;

3) комитета по бюджету — обычно это составленная из руководи­телей среднего звена консультативная группа.

Комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стра­тегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприя­тия. Смысл существования комитета — обеспечение престижа и фор­мального оформления бюджетных программ.

Формирование бюджетов. Сводный годовой, квартальные и месяч­ные бюджеты предприятия формируются экономической службой.

В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюдже­ты по отдельным статьям затрат, процесс формирования которых пред­ставлен в табл. 11.1.

09

Таблица 11.1

Процесс формирования бюджетов по статьям затрат

Бюджет по статьям затрат Подразделение, ответ­ственное за форми­рование бюджета Согласующие подразделения Утверждение бюджета Срок утверждения
Фонд оплаты труда Служба управления трудом и заработной платой Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета
Материальные затраты Планово-экономиче­ская служба Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, снабженческая служба Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета
Потребление энергии Планово-экономиче­ская служба Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, служба главного энергетика Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета
Амортизация Планово-экономиче­ская служба Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, служба главного энергетика, служба главного механика Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета
Прочие расходы Планово-экономиче­ская служба Финансовая служба, бухгалтерская служба Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета
Погашение кредитов Финансовая служба Финансовая служба, бухгалтерская служба Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета
Налоги и платежи во внебюджетные фонды Финансовая служба Финансовая служба, бухгалтерская служба Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета

Руководители подразделений непосредственно вовлечены в дея­тельность своих подразделений и знают ее досконально, поэтому они являются важными участниками разработки бюджета.

Менеджеру по продажам необходимо спроектировать будущие объемы продаж товаров или услуг и цены реализации, а также при­быль в зависимости от региона и покупателя.

Далее он должен рас­считать соответствующие затраты: заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы.

Менеджер по производству ответствен за качество производимой продукции, увеличение или уменьшение объемов производства, состав­ление расписания работ, управление рабочими, нахождение наилучших методов организации производства, ремонт и замену оборудования. Он также должен задать необходимый уровень брака на основе практи­ческого опыта.

Менеджер по производству проектирует будущие затраты на про­изводство и затраты на единицу продукции. Он должен составить гра­фик работ так, чтобы поток работ не прерывался. Менеджер должен принимать во внимание принципы взаимовлияния производственных затрат.

Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.

Менеджер по закупкам бюджетирует закупки в физических и стои­мостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдель­ным поставщикам. Бюджетируются затраты на заработную плату, арен­ду, поставки.

Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как по количеству человек, так и по расходам на оплату труда.

Менеджер по кредитному контролю отвечает за увеличение объ­ема продаж с помощью расширения возможностей получения кредита (если это оправдано) при одновременном уменьшении безнадежных счетов.

На рисунках 11.8—11.13 представлена организационная структура промышленного предприятия в части, касающейся процесса составле­ния и утверждения сводного бюджета. Данная модель основывается на классическом варианте аппарата управления, в котором функ­циональные службы, задействованные в процессе составления сводно­го бюджета, входят в аппарат управления, а структурные подразделе­ния — объекты планирования, находятся в двойном подчинении:

■ в линейном (прямом) подчинении службам, отвечающим за ис­полнение бюджетных заданий по различным сегментам ведения биз­неса;

■ в функциональном подчинении отдельных управленческих служб, т.е.

соответствующие структурные подразделения несут ответ­ственность не за весь спектр своей деятельности, а в рамках планиро­вания, контроля и анализа исполнения очередного бюджета (коммер­ческий директор может быть подчинен функционально начальнику управления маркетинга и сбыта, хотя статус первого в организации, как правило, гораздо выше).

Рис. 11.8. Организационная структура процесса подготовки первичного бюджета продаж: 1 — фактические оперативные данные прошлых бюджетных периодов по себестоимости выпуска в разрезе видов продукции, ограничения по выпуску; 2 — фактические сводные данные прошлых бюджетных периодов по объему и себестоимости реализации в разрезе видов продукции; 3 — проект реализации продукции; 4 — проект бюджета продаж

Рис. 11.9. Организационная структура процесса подготовки проекта операционного бюджета: 1 — проект бюджета продаж; 2 — фактические данные прошлых бюджетных периодов по величине и структуре себестоимости в разрезе видов продукции; 3 — расчетная величина и структура коммерческих расходов в разрезе и по видам продукции; 4 — проекты производственных программ (величина и структура выпуска по видам продукции);

5 — расчетные данные по складским издержкам, целевым складским остаткам, заготовительным расходам;

6 — проекты смет административных затрат;

7 — проект операционного бюджета

Планово- Планово- Структурные
аналитическая служба экономическая служба подразделения
1 2' 3
УПРАВЛЕНИЕ
КАПИТАЛЬНОГО -------------
СТРОИТЕЛЬСТВА 5
4
Бухгалтерия

Рис. 11.10. Организационная структура процесса подготовки проекта инвестиционного бюджета: 1 — инвестиционный бюджет в рамках бюджета развития; 2 — проект операционного бюджета; 3 — расчетные инвестиционные потребности в рамках проекта операционного бюджета; 4 — фактические сводные данные прошлых бюджетных периодов по затратам в разрезе инвестиционных проектов; 5 — проект инвестиционного бюджета

Рис. ii.ll. Организационная структура процесса подготовки финансового бюджета: 1 — проект операционного бюджета; 2 — проект инвестиционного бюджета; 3 — проект финансового бюджета

Директор по экономике Планово- аналитическая служба
1 2

Планово- экономическая служба

Служба капитального строительства

Финансово- экономическая служба

Рис. 11.12. Корректировка сводного бюджета при решении проблемы финансового дефицита. Представление согласованного проекта сводного бюджета: 1 — проект сводного бюджета на окончательное утверждение высшим руководством; 2 — проект сводного бюджета на утверждение директором по экономике; 3 — согласование показателей проекта сводного бюджета

Рис. 11.13. Организационная структура процесса окончательного принятия проекта сводного бюджета: 1 — утверждение годового бюджета («бюджета развития»);

2 — утверждение текущего (квартального) бюджета

Регламент составления сводного бюджета, как правило, опреде­ляется отдельным внутренним нормативным актом организации — положением о планировании, а также положением об отдельных струк­турных подразделениях и должностными инструкциями их руководи­телей.

<< | >>
Источник: Щербаков В. А.. Краткосрочная финансовая политика : учебное пособие/В.А. Щер­баков, Е.А. Приходько. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, - 272 с.. 2009

Еще по теме 11.5. Организация процесса бюджетирования предприятия:

  1. 7.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ ПРЕДПРИЯТИЙ
  2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО- ПРАВОВЫХ ФОРМ, ОТРАСЛЕЙ
  3. Раздел IОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ И ОБЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ И ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ —
  4. 10.1. Организация информационных потоков в процессе бюджетирования
  5. Раздел 3 Организация производства на предприятии
  6. 10.4. Организация и деятельность предприятий с иностранными инвестициями
  7. ЧАСТЬ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ И КРЕДИТОВАНИЯ
  8. Тема 4.4 Организация контроля и регулирования процесса бюджетирования 4.4.1 Организация внутреннего контроля
  9. 27.1. Основы организации ВЭД на предприятии
  10. 11.5. Организация процесса бюджетирования предприятия
  11. Организация процесса торговли ценными бумагами
  12. 5.1. Сущность и организация оборотных средств предприятия. Источники формирования
  13. 6.2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕВЫХ ПАРАМЕТРОВ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ