<<
>>

11.4. Продолжительность бюджетного периода. Типы бюджетов. Текущее и стратегическое бюджетирование

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджет­ного периода. Выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуаль­ной спецификой предприятия, а также особенностями макроэкономи­ческой среды, в которой оно функционирует.

Данное положение имеет совершенно определенную практиче­скую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Две крайности, которые необходимо избегать:

■ ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на пред­приятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1— 3 месяца;

■ увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес-пла­нов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого кратко­срочного бюджетирования. Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (кратко­срочного либо долгосрочного) бюджета в большинстве случаев нега­тивно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наи­более разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на рис.11.6.

Оперативный план Стратегический план
Кратко­срочный план ■4— Бюджет развития Индикативный «скользящий» бюджет
Рис.
11.6. Комбинированный подход к бюджетированию: сочетание стратегического и текущего планирования

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития. На его основе разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (индикативный (скользящий) и бюджет развития). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Для краткосрочного бюджета (1—3 месяца) характерны:

1) обязательность исполнения. Неисполнение бюджетных пока­зателей рассматривается как срыв выполнения плана, виновные могут

эыть лишены премий, получить выговор и т.п.;

2) отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректиру­ется в исключительных случаях с санкции высшего руководства пред­приятия и по причине форсмажорных обстоятельств. Итоги выпол­нения подводятся на основе сравнения фактически полученных показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного перио­да (в краткосрочном периоде вероятность изменения внешних факто­ров достаточно мала, процесс выполнения плана зависит от самих струк­турных подразделений);

3) глобальный характер контрольно-стимулирующей функции эюджета. Показатели исполнения бюджета лежат в основе положения

материальном стимулировании работников предприятия;

4) высокая степень детализации бюджетных показателей. Устанав­ливаются не только совокупные показатели, но и их структурные (составляющие. Так, производственные подразделения получают бюд­жет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производ­ственных линий.

Характерные черты бюджета развития (1 год):

1) обязательность исполнения. В начале года принимаются крат­косрочный бюджет и бюджет развития, в дальнейшем, принятие квар­тальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

Таким образом, бюджет на IV квартал можно получить расчетным |путем, уменьшив плановые показатели бюджета развития на суммар­ную величину плановых показателей за первые три квартала;

2) возможность корректировки вследствие изменения макроэко­номической конъюнктуры;

3) выборочный характер контрольно-стимулирующей функции.

|3а достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, [премируются руководители структурных подразделений (высший | и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений;

4) меньшая степень детализации бюджетных показателей. Как пра- I вило, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, напри­мер, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр., так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реа­лизация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годо­вых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопреде­ленности, но и вредна;

5) наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия (см. рис. 11.5 ) явля­ется однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода, однако, при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, вклю­ченным в бюджет развития, т.е. долгосрочная инвестиционная програм­ма в качестве обособленного объекта планирования (включая пара­метры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития.

В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюдже­та как собственно «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызван­ные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присут­ствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюд­жетных планов краткосрочного же периода.

Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долго­срочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей про­должительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.).

Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, т.е. оценить величину эффекта от инвестиций. При том что инве­стиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строи­тельства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятель­ности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджет­ных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые резуль­таты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджет­ных периодов.

Индикативный (скользящий) бюджет (1 год) — это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). По истечение I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), по истечение II квартала — II квартал сле­дующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффек­тивности управленческого планирования на предприятии. Корректи­ровка бюджета развития и принятие очередного квартального бюдже­та в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы долж­ны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной поли­тики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный (сколь­зящий) бюджет:

1) не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей.

Кон­трольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

2) детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую полити­ку, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и теку­щие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издерж­ки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать пла­нирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов.

Мелкие компании в своей основе наиболее зависимы от внешних факто­ров рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «под­страивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два — это «черный ящик» Юма. Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строительству «воздушных замков». Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий — надо ставить перед собой реальные цели.

Виды бюджетов и методы их составления. Рассмотрим существу­ющие подходы к разработке бюджетов. Их классификация приведена на рис. 11.7.

БЮДЖЕТЫ

I

1 г
Гибкие Фиксированные

1
Преемственные (приростные, добавочные) С нулевым уровнем С анализом дополнительных вариантов
Рис.
11.7. Классификация подходов к разработке бюджетов

В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объ­ему выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема дея­тельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются став­ка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для цент­ров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпу­ска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основ­ные материалы, сдельную заработную плату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирова­ния частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход — выход» носит не столь явный характер (например, план затрат на НИОКР, на рек­ламу).

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов[2]:

■ преемственные используются данные за предыдущие периоды времени и подразделяются следующим образом:

—приростные формируются путем простой индексации (в про­центах или рублях) предыдущего бюджета без просмотра его основ,

—добавочные — разновидность приростного бюджета. Анализи­рует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие пара­метры, такие, как инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансиро­вание. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышение эффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы;

■ бюджеты с нулевым уровнем («с нуля») разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюд­жет составляется впервые;

■ бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сум­ма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%.

Как правило, вначале разрабатывается долгосрочный бюджет, в который закладывается ориентировочный объем продаж, желаемый уровень рентабельности. Затем он детализируется краткосрочными бюджетами.

В настоящее время в отечественных компаниях применяются бюд­жеты:

■ постатейные — это вид бюджетов, в которых существует жест­кое ограничение сумм по каждой отдельной статье без возможности | переноса расходов из одной статьи в другую;

■ с временным периодом. Данный вид бюджетов подразумевает I закрытие сумм по окончании отчетного периода без возможности пере­носа неиспользованных средств на следующий период. Контроль и кор­ректировка показателей на планируемый период осуществляется] на основе анализа «план — факт»;

Приведенная классификация дополнена нижеследующими бюд­жетами:

дополнительный бюджет (supplemental budget) — предусматри­вает финансирование тем, не включенных в основной бюджет;

скобочный бюджет (bracket budget) — это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем или меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответству­ющие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализа­ции не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуа­циях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и воз­можны резкие изменения объемов продаж;

модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимисти­ческим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проек­тировании затраты должны соответствовать стандартному уровню про­даж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отве­чать за них;

пооперационное бюджетирование (activity-based budget) пред­полагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ;

стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенности и нестабильности;

целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связы­вает их с задачами подразделений. Менеджер может распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшимся и получается новый бюджет. Преимуществом непрерывного бюджетирования являются улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возни­кающих изменений;

бюджеты программ используются для товаров и услуг. Рассматри­ваются существующие и новые товары. Бюджетируются научно- технические работы, конструирование и технологическая подготовка производства, обслуживание, маркетинг, связи с общественностью. Инвестирование капитала основывается на анализе соотношения затра­ты/выгоды, риска и ожидаемого показателя рентабельности инвестиций.

<< | >>
Источник: Щербаков В. А.. Краткосрочная финансовая политика : учебное пособие/В.А. Щер­баков, Е.А. Приходько. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, - 272 с.. 2009

Еще по теме 11.4. Продолжительность бюджетного периода. Типы бюджетов. Текущее и стратегическое бюджетирование:

  1. 7.5. Текущее финансовое планирование
  2. Типы бюджетов
  3. 7.2. ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)
  4. оперативное (текущее) и стратегическое (связанное с планированием в будущем) управление ликвидностью.
  5. Главный распорядитель бюджетных средств федерального бюджета
  6. 12.1. Типы бюджетов
  7. Экономическое содержание и основные характеристики бюджета
  8. Раздел II. БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА, ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ И РАСХОДОВАНИЕ БЮДЖЕТНЫХ СРЕДСТВ
  9. Бюджетный процесс и его реформирование
  10. § 2. СТАДИИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА. БЮДЖЕТНЫЙ ПЕРИОД
  11. § 4. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ БЮДЖЕТНОЙ ПОЛИТИКИ НА СЛЕДУЮЩИЙ БЮДЖЕТНЫЙ ПЕРИОД
  12. 34. Бюджетный период. Типы бюджетов по длительности
  13. Раздел II. БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА, ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ И РАСХОДОВАНИЕ БЮДЖЕТНЫХ СРЕДСТВ
  14. Тема 3.4 Бюджетный процесс (цикл), бюджетный период, этапы планирования
  15. Глоссарий
  16. 22.1. Базовые понятия. Бюджет и план
  17. 11.4. Продолжительность бюджетного периода. Типы бюджетов. Текущее и стратегическое бюджетирование