<<
>>

ВОПРОС 6 Организационная структура предприятия

ОТВЕТ

Под организационной структурой понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Клю­чевыми понятиями организационной структуры управления являют­ся элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарат^ управления, а отношения между ними поддер­живаются благодаря связям, которые принято подразделять на гори­зонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер со­гласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управ­ленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно ис­пользуется такое понятие, как полномочия, т. е. право на принятие ре­шений. Распределение полномочий делает структуру иерархичной.

К структуре управления предъявляется множество требований, ко­торые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов следующие:

1. Организационная структура управления должна прежде всего от­ражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

2. Организационная структура управления должна отражать функ­циональное разделение труда и объем полномочий работников управ­ления.

3. Структура управления должна соответствовать социально-куль­турной среде предприятия, и при ее построении необходимо учиты­вать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Типология организационных структур рассматривает следующие их виды: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые

базируются на сочетании принципов линейной и функциональной де- партаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе. каждого производственного или управленческого подразделения на­ходится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществ­ляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Линейно-функциональная структура управления (штабная струк­тура) предполагает, что первому (линейному) руководителю в разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоя­щий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права са­мостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделе­ниям.

Матричная структура управления (функционально-временно-це­левая) представляет из себя современный эффективный тип органи­зационной структуры управления, который создается путем совмеще­ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управ­ление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, произ­водство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно-целевой структу­рой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления, проблемно-целевую структуру управления.

Проектная структура управления предполагает:

• обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

• усиление внутрифирменной системы управления промышлен­ных предприятий, участвующих в выполнении правительствен­ных заказов;

• укрепление и активизацию деятельности функциональных под­разделений.

Проектная структура управления используется в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях.

Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализа­ция которого требует участия десятков промышленных организаций и создания централизованной системы управления.

Проблемно-целевая структура управления имеет различное постро­ение, что зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное); масштабов производства; направлений специализации производства (предметная, подетальная); числа и характера осуществления программ.

Поэтому каждая промышленная организация разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специ­фике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне пред­приятий, производственных подразделений, высшей администрации.

Временные целевые группы формируются из ведущих специали­стов разных специальностей в целях разработки комплексных науч­ных проблем, при планировании работ по сооружению крупных про­мышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В современных условиях большое распространение получила орга­низационная структура управления, основанная на групповом подхо­де. Такой подход предполагает создание группы (команды) специали­стов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обес­печить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности — производство товара или осуществление процесса.

Такой центр несет полную ответ­ственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более круп­ного структурного подразделения.

Проблемно-групповое управление способствует повышению эф­фективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели.

Матричные структуры проблемно-целевого и программно-целево- го управления, во-первых, призваны способствовать решению слож­ных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможно­сти крупной фирмы.

Во-вторых, дают возможность сконцентрировать внимание на по­вышении эффективности использования имеющихся производствен­ных, материальных и трудовых ресурсов в рамках крупного промыш­ленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов.

В-третьих, обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выпол­нении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычисли­тельной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и тексто­вой информации.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления (по произ­водственным отделениям, дивизионная) использует элементы про­граммно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за выполение функции производ­ственного планирования и контроля, в частности, определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и уровня издержек производства и реализа­ции; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относи­тельно возможностей расширения сбыта продукции; совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонталям).

Практика изобилует комбинированными структурами, соединяю­щими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места под­разделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работа­ющих), разработку регламентирующих процедур, документов, поло­жений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

• масштабы производства;

• структура и емкость занимаемого рынка;

• особенности потребительского контингента;

• свойства и широта ассортимента выпускаемой продукции;

• тенденции и перспективы развития конкуренции.

<< | >>
Источник: Кантор Е. Л., Маховикова Г. А., Кантор В. Е.. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, — 224 с.. 2007

Еще по теме ВОПРОС 6 Организационная структура предприятия:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  3. МТО и организационная структура
  4. Организационная структура управления предприятием
  5. Организационная структура
  6. 19.2. Организационная структура Банка России
  7. 3.3. Организационная структура корпоративного финансового управления
  8. 9. Определение рациональной структуры средств предприятия (капитала)
  9. 1.2. Организационная структура маркетинговой службы
  10. 4.2.1. Организационная структура
  11. 2. Организационная структура управления
  12. 4.1. Организационная структура фирмы