<<
>>

9.1. Стратегическое планирование

Роль и методы стратегического планирования В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место зани-мает планирование — способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей.
Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без пла-нирования деятельности предприятия, так как от него во многом за-висит эффективное функционирование. В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на: >> долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и преду сматривающее формирование перспективных целей пред приятия, направленных на наилучшее использование его ре-сурсов, на основе долгосрочных прогнозов; > среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесроч ные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности пред приятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;? краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного года. В последние годы особенно возросла роль стратегического пла-нирования, целью которого является разработка стратегических ре-шений и формирование планов, нацеленных на развитие предпри-ятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных пре-имуществ с учетом возможных изменений во внешней среде. Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможно сти, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразде-лению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок. Стратегическое планирование принципиально отличается от дру гих видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление ана лиза и принятие управленческих решений «из будущего в настоя щее».
Это и вызывает основные трудности: как планировать «от ба зы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немно гие. Огромный вклад в становление и развитие стратегического пла-нирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования. В области методологии стратегического планирова-ния особое место занимают прикладные разработки таких фирм — лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group, McKinsey, Artur D. Little. Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей дея-тельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объ-емным, включая в себя наряду с основными элементами внутрен ней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочно го—в его вариативности, разработке альтернативных версий разви тия будущего предприятия. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальны ми, количественными методами стратегическое планирование ис-пользует творческий, интуитивный подход. Методология стратегического планирования, совокупность важ-нейших теоретических принципов и методов, используемых в про-цессе составления планов, дает ответы на следующие вопросы. 1. Каковы цели развития соответствующего объекта стратегиче-ского планирования? 2. Какие подходы к решению проблем стратегического планиро-вания использовать? 3. С помощью какой системы показателей можно обеспечить оптимизацию стратегических планов? Под методом стратегического планирования понимают кон-кретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования.
В стратегическом планировании использу-ются следующие методы разработки планов: экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции; метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действи-тельности, познания внутренних связей и зависимостей яв лений с целью определения прогрессивных тенденций разви тия; метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназна-ченный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства; балансовый метод, используемый для обеспечения согласо ванности взаимосвязанных показателей; экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной про граммы выпуска продукции при заданных трудовых и мате-риальных ресурсах; метод системного анализа и синтеза, заключающийся в раз ложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития. Методологические подходы стратегического планирования мо гут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без ис-пользования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объек та планирования.? Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят: >> принцип единства централизма и самостоятельности. Он свя-зан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в пла-нировании, но в рамках общей стратегии фирмы; >> принцип единства и комплексности прогнозов, программ и пла нов. Он направлен на координацию и сведение в единое це лое планов структурных подразделений и филиалов, разрабо танных на основе общей стратегии организации; принцип проверки выполнения программ и планов.
Проверка вы полнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планиро вания; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ре сурсов. Основные элементы стратегического планирования Цикл стратегического планирования включает следующие ос-новные элементы (рис. 9.1). Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегиче-ского планирования, так как он является базой как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. После анализа среды можно переходить к формированию мис-сии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс разработки долгосрочных це-лей, а затем их конкретизация путем определения краткосрочных. 1. Анализ 2. Миссия 3. Стратегические 4. Анализ среды планирования цели внутренних и возможные сильных и слабых задачи сторон * i 8. Оформление 7. Порядок 6. Выбор 5. Анализ стратегического реализации и формирование стратегических плана и оценки стратегии альтернатив стратегии * 1 * | После того как определены миссия и цели, наступает этап ана-лиза и выбора стратегии. С помощью специальных приемов органи-зация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовы- вать свою миссию. И наконец, после определения порядка реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана можно присту-пать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае ус-пешного осуществления приводит предприятие к достижению по-ставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Рассмотрим подробно элементы стратегического планирования. Прежде чем приступить к формированию и осуществлению вы-бранной стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое орга низация в ней занимает. Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда его допускает. Во внутренней среде заключен тот потен-циал организации, который позволяет ей функционировать и раз-виваться. Внутренняя среда является источником жизненной силы орга-низации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ре-сурсы не безграничны, на них претендуют многие организации. И задача стратегического планирования и управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, не-обходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Анализ внешней среды. Внешняя среда в стратегическом плани-ровании рассматривается как совокупность двух подсистем: макро-окружения и непосредственного окружения. Анализ макроокруже-ния включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная сре да и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, на-учно- техническое и технологическое развитие общества. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокруже ния, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопро сам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оце-нить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации. Непосредственное окружение анализируется по следующим ос-новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры нок рабочей силы. Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторас-положения покупателя, его демографических характеристик (воз-раст, образование), положения покупателя в обществе. Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет поль-зоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое буду щее ожидает продукцию организации. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея-тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырь ем, от которых зависят эффективность работы организации, себе-стоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необхо-димо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации макси мально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками. В стратегическом планировании особое место занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проиг-рывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной спе-циализации в производстве продукта и контроля над каналами рас-пределения. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продук та был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя за-мещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходи-мыми для решения ее задач кадрами. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда — та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутрен ней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе дос-тижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организацион ная структура; научные исследования и разработки; финансы пред-приятия, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы), подробно рассмот ренный в параграфе 3.2. Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение по-ставленных целей, обусловленных миссией организации. Развитие стратегического видения и миссии предприятия. Основ ное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая фило-софия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно виде ние определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. В настоящее время все больше возрастает значение концепции «видения». Связано это с тем, что видение является хорошим сред-ством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и созда-ет импульс для постоянного прогресса. Пример Приведем несколько вариантов формулировки видения. • Фирма Merck, специализирующаяся в сфере здравоохранения: «Мы занима-емся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели». • Фирма Apple, производитель персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество». • Компания Disney: «Делать людей счастливыми». Более конкретным ориентиром, чем видение, является миссия, основная общая цель организации. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которо-го она должна быть выполнена. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представле-ние о том, что собой представляет организация, какова ее филосо-фия, к чему она стремится. Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, произнесены громко и ясно, что способствует пол-ной самоотдаче каждого работника, формированию единения внут ри организации и созданию корпоративного духа. Пример Формулировки миссий. • Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным бан ком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе». • Компания «Лукойл»: «Стать компанией мирового класса». • Компания Pepsi-Cola: «Превзойти «Коку!» • American Red Cross: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, забо титься о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними». • Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изо-бражении». • Ford Motor Company: «Удовлетворять своих потребителей путем предложе ния высококачественных легковых и грузовых автомобилей, повышения эффективности технологических процессов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, дилеров и поставщиков». Формирование миссии является обычным явлением для высо-коразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации. Постановка целей предприятия. «Если вы хотите добиться хоро-ших результатов, поставьте хорошие цели»,— гласит поговорка. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение ко-торых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретиза цией долгосрочных целей. Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уров-ня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долго-срочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определен-ной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом. В стратегическом планировании самыми важными целями счи-таются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа измене-ния объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения. Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организа-ции, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка. Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достиг-нутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вы-рваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель со-кращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допусти мых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внеш ней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-чет вертых, цели должны быть конкретными, что означает необходи мость установления сроков достижения целей и определения от ветственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долго срочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные це ли — долгосрочным. Установленные цели имеют для организации, всех ее подразде-лений и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством. Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на ниж-них уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Существует две схемы децентрализованного установления целей: >> установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни оп-ределяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня; >> установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня. Итак, организация не может существовать без целевых ориенти-ров. И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стра-тегию ее реализации. Определение стратегии предприятия. Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня. Стратегия — долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде. В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позво лит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой страте-гии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов. Типы стратегий предприятия. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес пе рейти. М. Портер, специалист в области стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издер-жек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания боль-шей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стра-тегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третья область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потреб ностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом. Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование. Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия. К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентри-рованного роста: >> стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия); >> стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; >> стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии ин-тегрированного роста, направленные на изменение положения пред приятия внутри отрасли: >> стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; >> стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами рас-пределения и продажи. К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли: >> стратегия центрированной диверсификации, заключающая ся в производстве новой продукции наряду с уже имею щейся; >> стратегия горизонтальной диверсификации предполагает про-изводство нового продукта с использованием новой техноло гии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару; >> стратегия конгломеративной диверсификации состоит в про-изводстве технологически не связанных с уже производимы ми, новых продуктов, которые реализуются на новых рын ках. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса явля-ются стратегии сокращения: >> стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес; >> стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долго срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получе ния доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не мо жет быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»; >> стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для по лучения средств на развитие более перспективных, соответ ствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; >> стратегия сокращения расходов, направленная на уменьше ние издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров. На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Выбор стратегии предприятием. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. 1. Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо ин-тегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль. 2. Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятель ности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. 3. Интересы и отношение высшего руководства. Руководство мо жет любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми спо собами избегать риска. 4. 4. Степень зависимости от внешней среды также оказывает суще ственное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала, А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продук-ции и конкурентной позиции фирмы (рис. 9.2). Итак, стратегия выработана. Далее необходимо установить, со-ответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдыва ет ли возможный положительный результат и риск потерь в случае провала стратегии. Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спа-сти ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, по-ложительный результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной кор-ректировки в соответствии с происходящими изменениями в окру-жающей среде. Проведение стратегических изменений. Проведение изменений является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в орга- II КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ • Пересмотр стратегии концентрации ДБыстрый рост рынка г ЧВАДНАЬГ CTPAI ЕГИИ • Концентрация • Вертикальная интеграция или слияние • Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция III КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ • Сокращение расходов • Диверсификация • Сокращение • Ликвидация Медленный рост рынка W IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ • Центрированная диверсификация • Конгломеративная диверсификация • Совместное предприятие в новой области низации создаются условия, необходимые для осуществления вы-бранной стратегии. Перестройка организации, вызванная переходом в новую от-расль, связана с созданием новой организационной культуры. Слия-ние с аналогичной организацией требует проведения радикальных изменений в организационной структуре. Умеренные преобразова-ния, обусловленные выходом с новой продукцией на новый рынок, затрагивают в основном маркетинговую структуру. И наконец, не-изменяемое функционирование означает, что организация реализу ет одну и ту же стратегию. Стратегические изменения в основном затрагивают организаци-онную структуру, остов организации, и организационную культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стра-тегии, а потом, если потребуется, провести изменения. Итак, стратегические изменения являются залогом успеха вы-бранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Пример Стратегия компании McDonald's. McDonald's — лидер среди предприятий обще-ственного питания на мировом рынке, имеющий известную торговую марку и широкую сеть ресторанов. Стратегия McDonald's состояла из следующих основ-ных элементов: • стратегия роста: создавать 700-900 дополнительных ресторанов ежегод но, часть собственных и часть на условиях франчайзинга, причем 2/3 ресто-ранов должны открываться за пределами США; • стратегия франчайзинга: осуществлять строгий отбор руководства на франчайзи (подход состоял в том, что право работать под маркой McDonald's получали высокоталантливые предприниматели с незапятнан ной деловой репутацией после прохождения стажировки непосредственно в компании); • стратегия размещения ресторанов: размещать рестораны только на терри-тории, удобной для посетителей и обеспечивающей в перспективе долго-временный рост объема продаж. Стратегия компании по размещению рес-торанов предусматривала обеспечение строительства первого ресторана в центре города, затем открывались рестораны в легкодоступных для клиен-тов местах; • ассортиментная стратегия: осуществлять серьезную проверку компонен тов продукции с целью обеспечения высокого качества; • производственная стратегия: устанавливать строгие требования к товару, прямо связанные с технологией производства и работой ресторана (это ка-сается приготовления пищи, чистоты помещений). Разрабатывать оборудо-вание и производственные системы, которые позволяли бы улучшить об-служивание; • стратегия продвижения товаров: укреплять имидж компании McDonald's в областях качества, обслуживания и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы; • стратегия подбора и подготовки персонала: учить искусству работы; пре-доставлять возможность служебного роста; обеспечить тщательную подго-товку персонала, чтобы максимально удовлетворять требованиям клиентов. Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспе-чение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса. Пример Многонациональная стратегия компании Nestle. Nestle — самая крупная в мире компания по производству продуктов питания с годовым доходом 65 млрд долл., завоевавшая рынки всех континентов и имеющая свои предприятия более чем в 60 странах. Nestle — самый большой в мире производитель кофе. Компания также является мировым лидером в производстве минеральной воды, консервированного мо-лока, замороженных продуктов, конфет и детского питания. Стратегия компании состоит в том, чтобы предлагаемые на конкретный рынок сорта кофе полностью соответствовали вкусам и предпочтениям любителей ко фе в этой стране. Кроме того, компания предлагает новые сорта кофе и осваива ет новые сегменты там, где появляются соответствующие возможности, а также изменяет сорта кофе, когда необходимо быстро отреагировать на изменение вкусов и привычек потребителей. Для того чтобы постоянно поддерживать полное соответствие производимого кофе вкусам потребителей в различных странах (или отдельных регионах внут ри страны), в компании работают четыре специализированные исследователь ские лаборатории, которые проводят исследования и создают принципиально новые сорта кофе, отличающиеся ароматом, цветом и вкусом. Пример Стратегия оптимальных издержек компании Toyota. Несмотря на высокое ка-чество товара, Toyota смогла достичь абсолютного лидерства по издержкам бла годаря своим производственным навыкам и технике. Когда Toyota решила про изводить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок пре стижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек. Стратегия компании Toyota имела три характерные черты: • передача своего опыта в производстве высококачественных моделей авто-мобилей с низкими издержками в производство элитных машин с сохране-нием издержек ниже, чем у других производителей аналогичных автомоби-лей, особенно компаний Mercedes и BMW; • снижение цен за счет низких производственных издержек, что позволит уве-сти покупателей, понимающих важность цены, от компаний Mercedes и BMW; • создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распределения компании, чтобы обеспечить персональное отношение к клиентам, которого еще не было в отрасли. Стратегия оптимальных издержек позволила компании добиться конкурентных преимуществ. Она дала возможность создать исключительную ценность для по-купателя и предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Использование матричного анализа в стратегическом планировании Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хо-зяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоя щее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательно сти рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного портфеля — матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конку-рентное положение», созданная компанией General Electric, и мат-рица жизненного цикла отрасли. Матрица «рост/доля рынка» (БКГ). Первоначальной, классиче-ской портфельной моделью является матрица БКГ (рис. 9.3). Мат-рица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса: высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наиболь шие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нужда ются в значительных инвестициях для расширения произ водственных возможностей и увеличения оборотного капи тала; >> высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных за стою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») — хороший источник наличности для фирмы. По скольку темпы роста отрасли невелики, текущая деятель ность «дойных коров» приносит достаточно средств не толь- Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) ко для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»; не имеющие хороших конкурентных позиций, но действую щие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «труд ные дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» явля ется «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данно го бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требу ют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке); занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, на ходящихся в состоянии застоя, «собаки» — отверженные ми ра бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста. Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ: рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопро са» в «звезду»; сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», до ходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансо вых инноваций; «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных буду щего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полу ченных вследствие этого средств в других отраслях — страте гия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше воз можностей улучшить свои позиции. Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ прино сит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцен-тирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подраз-деления, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделе-ниями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности. Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение». Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при уча стии консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, опреде ляющих привлекательность рынка и стратегическое положение биз неса исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высо кого. Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конку-ренции; чувствительность к товарам-субститутам и т. д. К факторам, характеризующим стратегическое положение биз-неса, относятся: относительная доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара; знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень при-быльности относительно конкурентов, уровень использования мощ-ностей и т. д. На основе объективного анализа своего положения по каждому из факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы (рис. 9.4). Наиболее важные стратегические результаты применения ана-лиза на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каж-дого вида бизнеса компании. Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благопри-ятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний ле-вый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ог-раниченный рост, нижний правый угол, — отсутствие реальных воз-можностей будущего развития. Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная по-зиция» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор уро-жая». Матрица жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка конкретного продукта лежит модель жизненного цикла товара. Привлека тельность рынка А Инвестировать (расти) Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) Инвестировать (расти) Ограниченны инвестиции (исполь зовать достигнутое положение изащи- щатьего) Собрать урожай (отказаться) Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) Собрать урожай (отказаться) Среднее Низкое Хорошее Стратегическое положение Рис. 9.4. Модель McKinsey Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие мар-кетинговые характеристики {см. главу 4)\ рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и страте гия, ориентированная на рост; стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста; стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентиро ванная на стабильность; стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стра тегия сокращения. Цель модели жизненного цикла — правильно определить стра-тегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке (рис. 9.5). Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные подразделения диверсифицированной компании по ста-диям жизненного цикла отрасли. Например, бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес В — как развитый, бизнес С — как потенциальный проигравший, бизнес Е — сегодняшний победитель, бизнес F — «дойная корова», бизнес G — проигравший, или «собака».? Рождение Рост О А Конкурентная позиция та Стадии жизненного ; цикла • определение границ и условий выхода на внешний рынок; • освоение методов современного маркетинга и менеджмента; • совершенствование оргструктур для адаптации к условиям рынка. Решение этих проблем и составляет предмет стратегического планирования в отечественных КДК, в том числе и в АФК «Система», куда входят очень разнопла-новые крупные предприятия. Об эффективности деятельности корпорации по направлениям бизнеса можно судить на основе анализа матрицы «рост/доля рынка» (рис. 9.6). « ЗШ?ЩЫ » Телекоммуникации «тмп зол РОСА» Туризм Нефть и нефтепродукты Электроника Доля рынка А Средства массовой информации «тшт ттт» • Страхование • Недвижимость • Строительство «СОБЛКМ» Торговля Банковская деятельность Пищевая промышленность Высокий Низкий Доходы Рис. 9.6. Модель БКГ на примере АФК «Система» В своей деятельности АФК «Система» широко использует основные методы и принципы стратегического планирования, что является залогом успеха в дости-жении основной цели корпорации — превращение в высокоприбыльный фи-нансово-промышленный комплекс, обеспечивающий ускоренный рост капита ла и призванный стать образцом российской компании мирового класса. Пример В основе концепции стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибир-ская кожгалантерея» лежит система постановки задач по следующим ключе вым областям: маркетинг и сбыт; персонал; экономика и финансы, производст во; коммуникации. При этом планирование внутри каждой области нацелено на реализацию миссии предприятия: удовлетворить потребности покупателей в кожгалантерейных товарах, отвечающих принятому на данный момент уровню качества, обеспечить соответствующую прибыль акционерам и справедливую оплату сотрудникам предприятия. Управление блоком коммуникаций как одной из приоритетных систем в рамках задач стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалан-терея» направлено на формирование и целенаправленное поддержание имид-жа компании. Основные мероприятия — постоянное присутствие компании в общественной жизни региона, формирование устойчивых деловых отношений со стратегическими партнерами, создание рекламы предприятия. В перечень технико-технологических задач входят вопросы современного тех-нического и технологического обеспечения производственных процессов, раз-работка и освоение современных технологий в целях расширения ассортимента и модельного ряда изделий. В целях снижения затрат на предприятии создана система внутрипроизводст-венных заказов на выполнение работ основными производственными, вспомо-гательными и обслуживающими подразделениями компании. Такая система по-зволяет упорядочить распределение работ между исполнителями и снизить производственные затраты. В рамках стратегического планирования и управления персоналом в ЗАО «Си-бирская кожгалантерея» разработан специальный комплекс мероприятий, включающий создание условий и стимулов для повышения качества труда ис-полнителей, обучение и аттестацию персонала, проведение различных конкур-сов («Человек месяца» и т. п.), поддерживаемых системой морального и мате-риального стимулирования. Таким образом, ЗАО «Сибирская кожгалантерея» удалось создать достаточно эффективную систему стратегического планирования. Более того, общий под ход и сформулированные принципы стратегического планирования, практикуе мые в компании, могут быть полезны и для других типов производств. Пример На производственном объединении «Сиббиофарм» (головное предприятие — Бердский завод биопрепаратов) еще в середине 1970-х гг. началась разработка комплексной программы развитая (КПРП). С тех пор работа над созданием КПРП не прерывалась. Накоплен огромный опыт, который может быть полезен и директорам других промышленных предприятий. Миссия предприятия была сформулирована следующим образом: «Улучшить технологические качественные показатели выпускаемых препаратов настоль ко, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции на внутреннем рынке и за нять нишу в Европе, Азии и странах американского континента. Это должно при вести предприятие к устойчивому экономико-финансовому состоянию». Одним из достижений руководителей предприятия можно считать создание эф фективной подсистемы управления сбытом, которая изучала рынки внутри страны и за рубежом. Это позволило предприятию избежать кризиса, расши рить номенклатуру, ориентируясь на конкретного потребителя. Так, внутри страны появился потребитель ферментов в лице заводов — производителей спирта, а за рубежом нашлись потребители средства защиты растений в закры том грунте, имеющего ограниченный спросу нас в стране, но широко применяе мого в южных штатах США, Мексике, латиноамериканских странах. Предприятию благодаря разработке эффективной стратегии удалось добиться огромных успехов по продвижению своего товара за рубежом. Так, начиная с 1995 г. доля экспортной продукции составляет 34-40% от общего объема про изводства (для сравнения: в 1985 г.— 0,6%). При достижении стратегической цели — выхода на мировой рынок — предпри-ятие столкнулось с проблемой сертификации продукции в стране-потребителе. Руководство «Сиббиофарм» пошло на компромисс, заключая временное согла-шение с фирмами — потребителями продукции, предоставляя им на 2-3 года право на реализацию их продукции в обмен на сертификацию продукции в стране-потребителе. К примеру, такое соглашение было заключено с компани ей «Трои» (США) по боверину. Именно это позволило предприятию выйти на мировой рынок с минимальными финансовыми затратами. В 1990 г. завод биопрепаратов начал выпускать шприцы однократного приме нения. Решение об освоении не свойственной профилю завода номенклатуры оказалось дальновидным — все последующие годы выпуск шприцев позволял предприятию удерживаться в числе работающих. На долю этого вида продук ции в настоящее время приходится около 30% от общего объема производства. Деятельность предприятия постоянно направлена на расширение ассортимен та. Только за последнее десятилетие на заводе организованы: производство по переработке облепихового сырья и получению облепихового масла, производ-ство 5%-ной настойки йода и др., идет подготовка организации производства кормовых добавок. Заводскими изобретателями были созданы уникальные устройства, отработаны технологические схемы производства новых препаратов. На заводе в несколько этапов прошла модернизация технологического оборудования, которая позво-лила добиться стопроцентной стерильности процессов, были внедрены модер-низированные фасовочные узлы. Пример ПО «Сиббиофарм» лишний раз доказывает, что хорошо разработанная комплексная стратегия развития является решающим условием эффективного функционирования предприятия, расширения его деятельности и достижения поставленных целей. Стратегическое управление Для успешного функционирования фирмы необходимо осуще-ствлять такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Стратегическое управление опирается в своей деятельности на человеческий потен-циал, ориентируется на потребителя, осуществляет в организации своевременные изменения, что позволяет одержать победу над кон-курентами, добиться поставленных целей в долгосрочной перспек-тиве и выжить. При нестратегическом управлении разработка планов осуществ-ляется только на основе анализа внутренних возможностей органи-зации, при этом абсолютно не учитывается, например, как будет принят товар рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Составление планов на долгие годы вперед, желание строить на «века» — все это признаки несовершенного управления. При стратегическом же управлении упор делается на то, что организация должна делать сегодня, в настоящий момент для достижения по-ставленных целей в будущем, с учетом того, что условия существо-вания организации будут меняться. Стратегическое управление — это определенная философия, идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается по-сво-ему. Конечно же, существуют определенные рекомендации, прави ла анализа проблем и выработки стратегий, но в целом эффектив ное управление — это симбиоз интуиции и таланта высшего руко-водства, ведущего организацию к стратегическим целям, и высокий профессионализм служащих, обеспечивающий связь организации со средой. Очень многие организации ошибочно полагают, что для эффек-тивного функционирования достаточно иметь хорошую подсистему стратегического планирования. На самом деле важнейшей состав-ляющей стратегического управления является реализация стратеги-ческого плана. Для реализации стратегии необходимо создать или откорректировать существующую организационную культуру, по-строить систему мотивирования, придать организации определен-ную гибкость. Поэтому в организации должна существовать силь ная подсистема стратегического исполнения, иначе планирование теряет смысл. Необходимо также сказать, что риск неправильного стратегиче-ского предвидения огромен, и ошибки стратегического планирова-ния и управления могут оказаться губительными для организации. Почему одни организации сходят со сцены делового мира, тогда как другие продолжают существовать и довольно успешно разви-ваться? Разрушение организации напрямую связано с неверно из-бранной стратегией или вообще с отсутствием таковой. Действи-тельно, на практике лишь у единичных предприятий создана эф-фективная система стратегического планирования. По словам эксперта американского журнала Fortune Уильяма Кинчела, пока только 10% сформулированных стратегий реализу-ются на практике, и поэтому совсем неудивительно, что 40% компа-ний, входивших в число лидеров 10—15 лет назад, сейчас оказались отверженными мира бизнеса. Кстати, из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня продолжает здравствовать только General Electric. В последнее время в результате кардинальной перестройки сис-темы экономических отношений в нашей стране также начали осоз-навать важность стратегического планирования для успешного ве-дения бизнеса, однако, к сожалению, оно как элемент российской рыночной системы еще не сложилось. Большинство российских компаний с большим трудом адаптируются к обстановке и практи-чески не имеют эффективной стратегии развития или же имеют ее «суррогат». Объяснить это можно недостатком знаний и опыта у управляющих, отсутствием квалифицированных специалистов в об-ласти стратегического планирования, готовностью руководства компаний нести лишь минимальный риск, что существенно снижа ет диапазон выбора стратегий. Тем не менее российские руководители понимают, что успех их бизнеса во многом зависит от создания эффективной системы стра-тегического планирования на предприятии. По ряду причин это по-ка является недостижимой задачей для большинства организаций, и подавляющая их часть прибегает к услугам консалтинговых компа-ний для решения основных стратегических задач. Подводя итог, необходимо сказать, что никакое управление не-возможно без планирования деятельности организации, и эффек-тивная деятельность в условиях рыночной конкуренции во многом зависит от существующей на предприятии системы стратегического планирования, от умелого использования основных его принципов и методов. Именно в этом заключен успех любого бизнеса.
<< | >>
Источник: В.И. Титов. Экономика предприятия. 2008

Еще по теме 9.1. Стратегическое планирование:

  1. 19.1 Стратегическое планирование
  2. 9.1. Стратегическое планирование
  3. Вопрос 3. Стратегическое планирование ВЭД
  4. 6.2. Стратегическое планирование
  5. Стратегическое планирование
  6. 28. Стратегическое планирование
  7. 7.3. Стратегическое планирование в муниципальном образовании
  8. 18.2.2. Стратегическое планирование портфелей активов и пассивов с позиции ликвидности
  9. 3.3. Стратегическое планирование стоимости компании. Управление инвестициями
  10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  11. 8.1. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности 8.1.1. Стратегическое планирование
  12. 3.4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  13. 14.5. Стратегическое планирование