<<
>>

9.3. Оперативное планирование

Понятие, функции и виды оперативного планирования Оперативное планирование является завершающим этапом пла-нирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует про изводственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. Главной целью оперативного планирования является обеспече-ние равномерного, бесперебойного производства продукции в за-данных количествах и в установленные сроки при соответствии вы-пускаемых изделий стандартам качества продукции и при опти-мальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие: >> разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.
п.); объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производст венных и заготовительных цехов; > оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ; оперативное регулирование хода производства, своевремен ное выявление отклонений от плана, разработка и реализа ция мер по их устранению. В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономи-стами-менеджерами и специалистами плановых и производствен ных отделов и цехов предприятия. Календарное планирование включает распределение месячных пла новых заданий по производственным подразделениям и срокам вы полнения, а также доведение установленных показателей до кон-кретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными ис-полнителями. Исходными данными для разработки календарных планов слу-жат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняе-мых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а так-же учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. На большинстве машиностроительных предприятий оператив ное планирование подразделяется в зависимости от сферы приме нения на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулиро-вание и контроль выполнения планов производства и продажи про-дукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производ-ственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановы ми службами на очередной год с квартальной и месячной разбив кой.
Содержанием внутрицехового планирования является разработ ка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. Системы оперативного планирования В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифир-менными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в эко-номической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степе-нью централизации, объектом регулирования, составом календар- но-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации. Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответст-вии с новыми рыночными отношениями предприятий. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основ-ных планово-организационных показателей, необходимых для регу-лирования хода процесса производства и потребления товаров и ус-луг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени. К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных за-даний подразделениям предприятия, порядок согласования и взаи-моувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и прие мы расчета плановых показателей, состав сопровождающей доку-ментации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в ус-ловиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, мас-штабом и типом производства, организационной структурой пред-приятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприяти ях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве. Подетальная система планирования.
Подетальная система плани рования предназначена для условий высокоорганизованного и ста бильного производства. По этой системе планируется и регулирует ся ход выполнения работ, технологических операций и производст венных процессов по каждой детали на определенный плановый период — час, смену, день, неделю и т. д. В основе подетальной системы лежит точное планирование так та и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспорт-ных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоян-ное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных кален- дарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпус ка и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэто му подетальное планирование целесообразно применять при огра-ниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства. Позаказная система планирования. Позаказная система опера-тивного планирования применяется в основном в единичном и мел-косерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и не-большим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной плано во-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребите-ля-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом. Покомплектная система планирования. Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы ис-пользуются различные детали, входящие в сборочный узел или об-щий комплект товаров, сгруппированный по определенным при-знакам.
Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по ук-рупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как плано-во-расчетных работ, так и организационно-управленческой дея-тельности персонала линейных и функциональных служб предпри-ятия. При данной системе значительно повышается гибкость опера-тивного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства. Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др. Система планирования по такту. Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности техно логических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполне ния взаимосвязанных работ. Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономиче-ским регулятором хода производства на рабочих местах. Пример На Волжском автомобильном заводе действует для смежных производств еди-ный организационный такт, равный 1 мин., в течение которой выполняются раз-личные трудовые процессы на синхронизированных рабочих местах станочни-ков и сборщиков, а стрех поточных линий главного конвейера сходят три новых автомобиля. С помощью такта определяются основные объемные и календар-ные показатели планового выпуска машин. Система планирования по заделам. Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных произ-водственных участков и поточных линий определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соот-ветствующие запасы заготовок. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые.
Размер задела мо-жет быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов загото-вок и деталей. Система планирования по опережениям. Планирование по опере жениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изго товления и передачи на соответствующие стадии производства в за висимости от расчетных опережений времени. Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обра-ботки или сборки деталей. В этой системе планово-учетной едини-цей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции. Система планирования на склад. Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны посто-янно находиться на промежуточной или конечной стадиях произ-водства и продажи продукции. Расчетные запасы продукции должны непрерывно поддержи-ваться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции. Если запас продукции падает до запланированной точки заказа, то необходимо повысить его до планового или нормативного уровня. Данная система, кроме точки заказа, предусматривает также расчет минимального и максимального запасов. Поэтому она еще называется системой «минимум-максимум». Схема движения запа-сов продукции по этой системе представлена на рис. 9.7. Рис. 9.1. Система «минимум-максимум» движения запасов Система «минимум-максимум», как видно из графика, направ лена на поддержание запаса продукции на минимальном уровне, достаточном для полного удовлетворения спроса потребителей.
При изменении рыночного спроса соответственно изменяются и необ-ходимые плановые нормативы запасов продукции или объемы по-ставки товаров на рынок. Разработка оперативных планов производства Оперативное планирование производства заключается в разра-ботке важнейших объемных и календарных показателей производ-ственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельно сти, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование орга-низации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, организационная подготовка производства, непосред-ственная организация оперативной работы, текущий контроль и ре-гулирование хода производства. Основная задача оперативного планирования сводится в конеч-ном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удов-летворения основных потребностей рынка, рационального исполь-зования имеющихся экономических ресурсов и максимизации по-лучаемой прибыли. В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные мето ды, как объемный, календарный, а также их разновидности: объем но-календарный и объемно-динамический. Приведем их краткую характеристику. Объемный метод предназначен для распределения годовых объе-мов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — дека да, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов, и в пер вую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные про-граммы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях пред-приятия. Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов дли-тельности производственного цикла и опережений производства от-дельных работ относительно выпуска головных изделий, предназна-ченных для реализации на соответствующем рынке. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей и планируемых комплектов продукции, а также выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производствен-ный цикл основного изделия служит нормативной базой для фор-мирования проектов месячных производственных программ по ос-тальным выпускающим цехам и участкам предприятия. Объемно-календарный метод позволяет планировать одновре-менно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т. д. С его помощью рассчитываются продолжительность произ-водственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а так-же показатели загрузки технологического оборудования и сбороч-ных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных про-изводственных программ как выпускающих, так и не выпускающих цехов и участков. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимо-действие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учи-тывать объемы спроса и производственные возможности предпри-ятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов по-требителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов. Календарно-плановые показатели и нормативы В соответствии с рассмотренными методами необходимо разли-чать следующие виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное. Говоря о них, нельзя не упо-мянуть о показателях и нормативах, применяемых для составления оперативных планов. Календарные нормативы и подавляющая часть плановых показа-телей оперативного регулирования хода производства продукции должны разрабатываться на основе прогрессивных норм времени на отдельные технологические операции и процессы, а также на ко-нечную продукцию и совокупные производственные процессы. Нормы времени служат первичным календарно-плановым норма-тивом. Под нормой времени понимаются научно обоснованные затраты рабочего времени, необходимого на выполнение работ в определен-ных производственных условиях. Различают нормы штучного и штучно-калькуляционного времени, а также на партию деталей. В общем виде норму времени на все работы можно рассчитать по формуле: пп _ Т0 + Тв + Тобс + Тотл + Епто + Тп_3 п где Тш_к — норма штучно-калькуляционного времени; Тс — основ-ное время на выполнение операции; Тв — вспомогательное (непере - крываемое) время; Т0бС — время на обслуживание рабочего места; Т0тл — время на отдых и личные надобности рабочего; Тпто — допус тимые перерывы по техническим и организационным причинам; Тп-з — подготовительно-заключительное время; п — размер партии обрабатываемых деталей. В оперативном планировании могут применяться различные ви-ды норм времени: в единичном производстве — штучно-калькуля-ционное время, в серийном — время на обработку партии деталей, в массовом — штучное время. Размер партии обрабатываемой продукции служит первым объ-емно-плановым нормативом. Под партией деталей на предприятиях понимается количество одинаковых деталей, обрабатываемых на взаимосвязанных рабочих местах с однократной затратой подгото-вительно-заключительного времени. Планирование размера партии запуска-выпуска деталей являет ся важной и сложной экономической задачей, поскольку при его расчете необходимо учитывать множество взаимодействующих в разных направлениях факторов. Например, увеличение размера партии деталей приводит к сокращению затрат на переналадку обо-рудования, росту производительности труда, улучшению оператив-ного планирования. В то же время возрастают затраты, связанные с хранением материальных запасов, замедляется оборачиваемость ресурсов, снижается равномерность поступления денежных пото ков. На рис. 9.8 показана зависимость производственных затрат от размера партии обрабатываемых деталей. Рис. 9.8. Зависимость затрат от объема выпуска Размер оптимальной партии запуска-выпуска деталей, как вид но из графика, определяется в основном соотношением издержек предприятия на хранение обрабатываемых заготовок и наладку тех-нологического оборудования. Нормативная величина партии деталей рассчитывается по фор-муле: п = н i сизх ' где Пн — нормативная величина партии деталей, шт.; NT — годовой объем выпуска продукции, шт.; Зн — затраты на наладку технологи-ческого оборудования; Си — себестоимость одной детали, руб./шт.; Зх — затраты на хранение деталей в процентах от стоимости запасов, равные примерно 10—25%. Расчет оптимальной партии заготовок предусматривает исполь-зование точных исходных экономических показателей. Их установ-ление в конкретных производственных условиях представляет неко-торые практические сложности. Поэтому на предприятиях более широко распространен упрощенный метод расчета минимальнои партии деталей: Т П = — шт где Пмин — минимальный размер партии деталей; Тп_3 — подготови-тельно-заключительное время; Тшх — штучное время на одну де таль; а — коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования, равный от 0,05 до 0,1. Величина партии деталей определяется по так называемой веду-щей операции или наиболее загруженному станку. Полученное ми-нимальное значение партии запуска деталей корректируется в сто-рону увеличения с учетом необходимости обеспечения требуемой загрузки рабочих мест, объема и срока поставки продукции на ры-нок, пропускной способности производственного участка и иных факторов. Размер партии деталей служит основным календарно-плановым нормативом в серийном производстве. Его величина предопределя-ет все остальные оперативно-производственные и планово-эконо-мические показатели предприятия, в частности периодичность или ритмичность производства, длительность производственного цикла, сроки поставки товаров и услуг на рынок и т. д. Ритм, или период выпуска деталей, определяется соотношением показателей оптимальной партии запуска и среднесуточного выпус-ка продукции: г> Попт r~n~' 1 * сут где Я — ритм запуска-выпуска деталей, дней; NcyT — среднесуточ-ный выпуск продукции, шт/дн., Попх — оптимальный размер пар-тии. На отечественных машиностроительных предприятиях действу-ют стандартные значения периодичности или ритма выпуска дета-лей, соответствующие нормальному ряду чисел. В оперативном планировании принято выражать периодичность в соответствующих долях месяца: 12М, ЗМ, 15М, М/3, М/6, М/30 или в днях: 360, 90, 30, 10, 5, 1. С учетом принятого периода выпуска уточняется нормативный размер партии обрабатываемых деталей по формуле: Пн ^ст ^ ^сутэ где RCJ — стандартный период выпуска деталей. Производственный цикл является одним из важных календар- но-плановых нормативов как оперативного, так и стратегического планирования внутрихозяйственной деятельности предприятия. Он представляет собой интервал календарного времени от начала до окончания производственного процесса изготовления деталей или выполнения работ и услуг. Производственный цикл включает рабочий период выполнения заготовительных, обрабатывающих и сборочных процессов, а также контрольных, транспортных и складских операций. Продолжительность производственного цикла определяется мно-жеством взаимосвязанных организационно-технических, плано во-экономических, социально-трудовых и других характеристик конкретного предприятия как сложной системы в рыночном меха-низме хозяйствования. Длительность любого сложного производственного цикла слага-ется из отдельных простых или частичных циклов, включающих время выполнения рабочих процессов и регламентированных пере-рывов. Например, при обработке деталей партиями производствен-ный цикл будет равен сумме времени отдельных операционных и межоперационных циклов. Общая продолжительность производственного цикла при по-следовательном способе передачи обрабатываемой партии деталей определяется по формуле: т - V п + т .ь ПОСЛ / j МО о' где Тпосл — длительность последовательного цикла, мин.; ко — чис-ло операций; п — размер партии деталей; ТШ_К — штучно-калькуля-ционное время; С — число станков на операции; Тмо — время меж-операционных перерывов. Значения производственных циклов обработки партии деталей служат основой для построения цикловых графиков выполнения за-каза по всем технологическим стадиям или цехам предприятия и расчета нормативов времени опережений. Нормативом опережения в оперативно-производственном пла-нировании называется период времени в днях, на который время завершения всех предыдущих операций должно опережать время выполнения последующих и завершающей стадий производствен-ного процесса. Норматив опережений устанавливается суммированием дли-тельности производственных циклов от установленного срока за-вершения заказа до той технологической стадии, где определяется соответствующее опережение запуска или выпуска деталей. Расчет циклов ведется в обратном направлении от заключитель-ной до начальной стадии с прибавлением резервного или страхово го времени между отдельными стадиями, определяемого опытным путем. В процессе разработки оперативных планов производства, кро ме рассмотренных основных календарно-плановых нормативов, широко применяются и другие организационные показатели, со ставляющие основу оперативного учета, контроля и регулирования отклонений от запланированного нормального хода производства и поставки продукции на рынок. Оперативный учет и контроль производства Важнейшими плановыми функциями производственного мене-джмента являются оперативный учет и контроль деятельности пред-приятия или фирмы. Они служат важным источником информации о ходе процесса производства, степени использования ресурсов, ве-личине получаемых результатов и т. д. Сравнение наиболее важных фактических и плановых показате-лей работы предприятия является весьма точной и объективной оценкой достижения его текущих, тактических и стратегических це-лей и задач. Для принятия оперативных планово-управленческих решений экономистам-менеджерам и руководителям нужна постоянная и достоверная учетная или отчетная производственно-экономическая информация о ходе выполнения объемно-календарных планов и графиков работы предприятия за прошедший и текущий периоды времени. Основными объектами оперативного учета и контроля произ-водства являются различные планово-экономические показатели: от часовых или сменно-суточных заданий до годовых объемов про-изводства и продажи продукции и услуг. В единичном производстве в первую очередь учитываются и кон-тролируются сроки выполнения отдельных заказов по заранее раз-работанным цикловым или сетевым планам-графикам. В серийном производстве объектами оперативного контроля вы-ступают сроки запуска и выпуска партии деталей, состояние цикло-вых и складских заделов, соблюдение нормативов опережений по стадиям обработки и т. д. В массовом производстве в качестве объектов текущего учета и контроля могут служить плановые показатели такта и ритма работы поточных линий, расчетные нормативы межоперационных и ли-нейных заделов, а также суточные и часовые графики производства и поставки готовой продукции на рынок. Оперативный учет призван отражать состояние и ход выполне-ния преимущественно производственно-хозяйственной деятельно сти на каждом предприятии. В процессе оперативного учета ос новными измерителями обычно являются известные натуральные, объемные и временные показатели, охватывающие процессы про изводства и потребления продукции, нормативы расхода и исполь зования производственных ресурсов, показатели брака и других по терь. Оперативный учет тесно связан с текущей отчетностью пред-приятия. Текущая отчетность в зависимости от назначения бывает внутренняя и внешняя. Внутрихозяйственная отчетность предназ-начается для контроля работы цехов, отделов, участков, бригад; внешняя — для представления в государственные и хозяйственные органы управления, например в налоговую инспекцию. Кроме опе-ративного учета, на предприятиях существует бухгалтерский и ста-тистический учет производства. По срокам составления отчетность подразделяется на периодиче-скую и годовую. Все предприятия осуществляют месячную, квар-тальную и годовую бухгалтерскую отчетность. Оперативный учет и контроль выполнения оперативных произ-водственных планов должны способствовать правильному решению на каждом предприятии таких текущих задач, как обеспечение рит-мичной работы всех звеньев производства, сокращение перерывов в движении предметов труда по отдельным технологическим стадиям, повышение гибкости текущих планов выпуска и продажи продук-ции с учетом динамичного изменения требований рынка и т. д. Осу-ществление этих задач предполагает сокращение длительности про-изводственного цикла и ускорение доставки товара на рынок. Одним из важных показателей эффективности системы опера-тивного планирования является коэффициент непрерывности произ-водственного процесса, который может быть определен по данным текущего учета фактических циклов обработки партии деталей. Фактический коэффициент ритмичности производства находится отношением продолжительности технологического цикла обработ ки к общей длительности производственного цикла по формуле: Т К _ обр рит -г ? * пи где Крит — коэффициент ритмичности производства; Т0бР — дли-тельность технологического цикла обработки партии изделий; Тпц — общая длительность производственного цикла. Коэффициент ритмичности характеризует степень использования рабочего времени в процессе производства продукции. Чем выше его значение, тем меньше перерывов в движении партии деталей к заказ чику, тем плотнее производственный цикл и тем рациональнее расхо дуются экономические ресурсы, в первую очередь рабочее время, яв-ляющееся главным календарно-плановым нормативом, или регулято-ром всей системы оперативно-производственного планирования. Непрерывность производства обеспечивается на предприятиях с помощью заблаговременной оперативной подготовки и доставки на рабочее место в соответствии с календарными планами-графиками необходимых материальных ресурсов, технической документации и других средств и предметов труда. Диспетчирование Оперативное регулирование процессов производства и потреб-ления продукции является в рыночных условиях важнейшей стади ей системы оперативного планирования, направленной на полное удовлетворение потребителей в производимых товарах и услугах. Поэтому не только на этапе технико-экономического планирова ния, но и в ходе оперативного регулирования производства необхо димо непрерывно учитывать фактическое выполнение заказов-на рядов и запланированных сменно-суточных заданий. Оперативное регулирование производства на предприятиях принято называть диспетчированием. Диспетчирование представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производства с целью обеспечения своевременного и полного осуществления плана выпуска и реализации продукции в соответствии с имеющи-мися заказами, договорами и требованиями покупателей. Процесс диспетчирования производства включает: изучение конъюнктуры рынка и прогнозирование потребно сти в производимых предприятием товарах и услугах; выявление возможных колебаний спроса на продукцию с уче том сезонных и других изменений; составление оперативных планов производства и продажи продукции на действующем рынке; > разработку объемно-календарных графиков выполнения оперативных планов подразделениями фирмы; оперативный учет фактического хода выполнения разрабо танных календарно-производственных планов-графиков; выявление отклонений фактических показателей хода произ водства товаров и услуг от плановых; принятие оперативных решений по предупреждению и уст ранению отклонений и перебоев в ходе производства; анализ причин отклонений от установленных планов-зада ний и разработку мер по ликвидации таких отклонений; координацию текущей работы взаимосвязанных подразделе ний предприятия; оперативное плановое руководство работой производствен ных цехов и функциональных служб. Система диспетчерского регулирования производства, как под-тверждает передовой отечественный опыт, является эффективным планово-экономическим средством производственного менеджмента при соблюдении следующих основных условий: 1) применение прогрессивных календарно-плановых нормати-вов в процессе разработки оперативных планов; 2) обоснование оптимальных планово-экономических показате-лей производственной деятельности предприятия; 3) проведение непрерывного наблюдения и контроля над ходом выполнения оперативных планов-графиков; 4) принятие своевременных оперативных решений о совершен-ствовании организационно-производственной и планово-управлен-ческой деятельности; 5) наличие необходимых профессиональных знаний и умений и высокой ответственности персонала всех планово-экономических и производственно-диспетчерских служб предприятия; 6) использование современной компьютерной техники на всех стадиях разработки и контроля оперативно-календарных планов; 7) предоставление необходимой самостоятельности работникам плановых и производственных подразделений и закрепление за ни-ми требуемой ответственности; 8) применение соответствующей мотивации и стимулирования персонала на достижение высоких конечных результатов производ-ственно-экономической деятельности. В заключение необходимо сказать следующее. В современных рыночных условиях система оперативного планирования и регули-рования производства должна быть ориентирована на получение за-планированных показателей, обеспечивающих высокий совокуп ный доход каждому предприятию. Снижение объемов производства на многих предприятиях, не-обходимость установления равновесия спроса и предложения для выпускаемой продукции, требование быстрого изменения объема выпуска продукции при снижении или повышении рыночного спроса, возможные отклонения фактического хода производства от оперативных планов-графиков и другие рыночные факторы значи-тельно повышают роль и значение внутрифирменного планирова ния вообще и оперативно-календарного в частности в осуществле нии многих важных функций современного менеджмента. В этих условиях главным ориентиром в оперативном регулиро-вании хода производства должно стать не устранение выявленных отклонений, а создание необходимых производственных условий для выполнения планов-графиков выпуска и продажи продукции с учетом рыночного спроса. Это будет способствовать получению вы-соких финансовых результатов, которые служат одним из главных рыночных показателей роста эффективности производства, а также достижению основных стратегических и оперативных целей пред-приятия и фирмы. Оперативное планирование производства, как свидетельствует опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального ис-пользования ограниченных экономических ресурсов в текущем пе-риоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на россий-ских предприятиях будет способствовать решению следующих орга-низационно-экономических задач: >> достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров; > совершенствование всей системы внутрифирменного плани рования за счет повышения надежности календарно-плано- вых расчетов и снижения трудоемкости; повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований по-требителей и последующей корректировки годовых планов; >> обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов; > создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного пред-приятия. Результатом совершенствования оперативно-производственно го планирования на отечественных предприятиях явится подъем производства и рост его эффективности в условиях действующих рыночных отношений.
<< | >>
Источник: В.И. Титов. Экономика предприятия. 2008

Еще по теме 9.3. Оперативное планирование:

  1. ОБЩЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  2. 19.1 Стратегическое планирование
  3. 9.4 Оперативное планирование на предприятии
  4. 7.1. Финансовая служба предприятия. Финансовое планирование.
  5. 9.3. Оперативное планирование
  6. 11. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  7. 47. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ОПЕРАТИВНЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ ПЛАНЫ
  8. 8.1. ПОНЯТИЕ «ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ». СОДЕРЖАНИЕ И ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  9. 7.2. Сущность финансового планирования
  10. 7.1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  11. 7.3. ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ