<<
>>

Маркетинг предприятия (фирмы)

Маркетинг современного предприятия носит многоцелевой ха­рактер. Наряду с достижением стратегических целей приходится решать огромное число текущих и оперативных задач. Кроме эко­номических возникают задачи социальные, организационные, тех­нические, научные и др.
Наряду с регулярно повторяющимися, тра­диционными проблемами приходится принимать решения по не­предвиденным ситуациям и т. д. Систематизированный перечень целей маркетинга представлен нарис. 12.1.

Содержание Экономи­ Организа­ Научные Техни­ Соци­
ческие ционные ческие альные

.. п
Среда Внутренние Внешние

Прочие
— Повторяемость
Постоянные
Повторяющиеся
I

Разовые

Род Марке­ Производ­ Иннова­ Финансовые Админист­
деятельности тинговые ственные ционные ративные
Стадия

производ с твенио ■

хозяйственного

цикла

Проектирова­ние, создание, Внедрение

Завершения

жизненного

цикла

Рис.
12.1. Систематизация целей маркетинга предприятий

Классификация целей маркетинга позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, применяемые для определенных классов целей (напри-

ь*ер, инструменты, используемые в стратегическом планировании, инновационном и производственном менеджменте). Задачи марке­тинга разнообразны и число их велико. Без комплексного, систем­ного подхода к определению их состава не может обойтись ни одно Предприятие независимо от его масштаба, специализации и формы собственности.

Состав стратегических направлений хозяйственного развития Предприятий и роль обеспечивающих программ в формировании его конкурентоспособности представлены на рис. 12.2 и в табл. 12.1. Необходимость формирования стратегических направлений разви­тия предприятий базируется на том, что ни одна фирма в рыноч­ной экономике не может успешно функционировать, если она не ^определила четких целей развития и не разработала систему мер по Достижению этих целей. Древняя мудрость «Не бывает попутного Иветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет» образ- ПО отражает огромное значение стратегии развития.

: Стратегию можно рассматривать как траекторию движения пред­

приятия в перспективном периоде, определяющую рациональные Направления развития и сферы деятельности, систему взаимоотно­шений предприятия с другими субъектами хозяйствования и при­водящую предприятие к достижению его долгосрочных целей. За­метим, что если цели определяют количественные и качественные Параметры хозяйствования, к которым стремится предприятие, то Стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств методов намечается достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения. При этом стратегические задачи долж­ны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг ЩрУГУ- Например, задача развития взаимодействия с зарубежными Шставщиками комплектующих не должна противоречить задаче развития партнерства с отечественными поставщиками.

Задача про­никновения на новые рынки не должна противоречить задаче уси­лия позиций на освоенном рынке и т. д.

анализ внешней среды

Регулирование внутренней среды предприятия (как стратегичес- — на основе программного подхода, так и оперативное) должно Осуществляться обязательно с учетом изменений но внешней среде >ЗЯйствования. Оценка внешней среды проводится для того, чтобы:

• Выявить изменения, которые воздействуют на разные аспск- стратегии;

• определить, какие факторы внешней среды могут представ­лять угрозу для предприятия;

_ • оценить, какие факторы внешней среды можно использовать -Эя достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направ-

Оптимизация {реструктуризация) имущественного комплекса,

Рис. 12.2. Комплекс стратегических программ хозяйственного развития предприятия

X
X
I1
к
а 2
г

ф

о

а

с

X

и

X

гг

о X а.
X аз
о 2 о
03

п

л

л

О) Л
1- X 2 2
2 л

о

ш

а

£ 5

Ф

а> 03 X а
н

X

ч ч £
с о
ш р с
л й> о
0. 2 4 >.
5

£

0

5

X

X

0 гг

ь X « I 5 л

X Л

V о

I £ 8 & Ю £

О о

X
(X »5 к
3 X

X

ОТ

о

X

я

X

о

X

X

X

«X

ф

X

2
н с( V 3 =1
о X 2 ф Ф
3

Л

о ф Л X О.
О о I" X а о
X
и 2
* У
>-
о
Л
л
о. V
и и
5 О
X с
во

ш

п

X

2

Л А
X
и X
X Ф
ф

ц

р
о.

V

да

8

и

Т

ё

Роль обеспечивающих программ в формировании конкурентоспособности предприятия
** — " в>

Обеспечивающие программы ' хозяйственного развития

i

Г

Стратегические задачи усиления рыночных позиций и повышения хозяйственной устойчивости на основе формирования конкурентных преимуществ
Снижение себестоимости за счет сокращения издержек, гибкая ценовая политика Повышение

качества

выпускаемой

продукции

Обеспечение

рационального

ассортимента

Оптимизация имущественного й&мплекса, рациональное использование ресурсного Йотенциала +
Шртимизация номенклатуры йобстаенного производства + + +
Использование комплектую­щих мирового уровня качества + +
©Двоение новых моделей редукции + +
(Сотрудничество ^Иностранными партнерами + +
[диверсификация продукции +
Е&аершенствование работы с Шенественными поставщиками + +
Развитие сбытовой сети и Штодов реализации

ШОДУКЦИИ

+
Рбвышение квалификации ррсонала + +
Вовершенствование ВЙМЭй&ления производством + + +
ЮЙЙрвление технологии и Щорудрвания + +

*

^Анализ внешней среды помогает получить следующие важные ультаты:

прогнозировать непредвиденные обстоятельства; разработать меры предупреждения неблагоприятных непред- ренных обстоятельств;

превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

} Таким образом, роль анализа внешней среды заключается в по­чтении ответа на три вопроса: х, ■ где в настоящее время находится предприятие по отношению м участникам бизнеса; где должно находиться предприятие в будущем;

• что должно быть сделано на предприятии, чтобы оно пере­местилось из положения, в котором находится, в положение, где ему целесообразно быть.

Для того чтобы предприятие могло результативно изучать состо­яние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинга). Данная система должна проводить как специальные наблюдения, связанные с какими-то особыми собы­тиями, так и регулярные наблюдения за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Во внешней среде постоянно про­текают динамичные процессы изменений, действие одних факто­ров ослабевает, а других — усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополни­тельные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выжи­вать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь про­гнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при страте­гическом маркетинге необходимо выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно противостоять угрозам и действенно использовать возможности, не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открываю­щиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Потенци­ал предприятия характеризует его сильные и слабые стороны, воз­можности его успешной работы. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны име­ют отдельные структурные подразделения предприятия и предпри­ятие в целом.

Таким образом, проводимый анализ должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, сильных и слабых сторон предприятия. Для реше­ния этой задачи может применяться такой прием анализа внеш­ней среды, как метод SWOT (аббревиатура от первых букв анг­лийских слов: strength — сила, weak — слабость, opportunity — воз­можности, threat — угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает воз­можность установить связи между сильными и слабыми сторона­ми организации, внешними угрозами и возможностями. Методо­логия анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, кото- рые в дальнейшем могут быть использованы для определения стрЯ' тегии предприятия.

К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, ьтрудовых, информационных и др.), высокое качество продукции ->;И соответственно хорошую репутацию у покупателей, низкие из- вдержки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, раз- витую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к ; инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удоб­ное географическое положение, отлаженную систему бизнес-парт­нерства и др.

Среди слабых сторон предприятия можно выделить такие, как ^проработанность стратегических направлений деятельности, не­достаточное знание рынка, наличие трудноразрешимых производ­ственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, Плохая реклама, низкая рентабельность производства и пр.

' К числу благоприятных возможностей, которые должно пред- ( идетъ и отслеживать предприятие, относятся возможность выхода а новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов (в том ^■йсле иностранных), установление более эффективных партнер­ах отношений, появление новых технологий и оборудования, сни- фние цен на комплектующие, снижение экспортных, железнодо­рожных и прочих тарифов, а также процентных ставок по банков­ом кредитам, получение государственного заказа, оптимизация догообложения и усиление государственной поддержки, уход КОН­ОИДОВ с рынка и др.

1г;К вероятным угрозам, за возникновением которых должна сле- система маркетинга предприятия, причисляют появление но- :к конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение сис- ы макроэкономической поддержки, снижение эффективности рес-партнерства, изменение потребностей и вкусов покупате- и др.

Шосле детального уточнения состава слабых и сильных сторон .Приятия, а также возникающих для него угроз и возможнос- Паступает этап определения связей между ними. Для этого це- бразно составлять матрицу, представленную на рис. 12.3. г~й части матрицы выделяются два раздела («Сильные сторо­жи «Слабые стороны»), в которые соответственно вносятся все ^ ^ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны ^Шриятия. В верхней части матрицы также выделяются два раз- | («Возможности» и «Угрозы»), в которые вносятся все выяв­ив возможности и угрозы.

9 пересечении разделов формируются четыре поли: поле А ьные стороны и возможности»), поле В («слабые стороны и

£К>Жности»), поле С («сильные стороны и угрозы»), поле £>(«сла-

стороны и угрозы»). На каждом изданных полей в ходе анализа

• что должно быть сделано на предприятии, чтобы оно пере­местилось из положения, в котором находится, в положение, где ему целесообразно быть.

Для того чтобы предприятие могло результативно изучать состо­яние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинга). Данная система должна проводить как специальные наблюдения, связанные с какими-то особыми собы­тиями, так и регулярные наблюдения за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Во внешней среде постоянно про­текают динамичные процессы изменений, действие одних факто­ров ослабевает, а других — усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополни­тельные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выжи­вать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь про­гнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при страте­гическом маркетинге необходимо выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно противостоять угрозам и действенно использовать возможности, не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открываю­щиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Потенци­ал предприятия характеризует его сильные и слабые стороны, воз­можности его успешной работы. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны име­ют отдельные структурные подразделения предприятия и предпри­ятие в целом.

Таким образом, проводимый анализ должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, сильных и слабых сторон предприятия. Для реше­ния этой задачи может применяться такой прием анализа внеш­ней среды, как метод SWOT (аббревиатура от первых букв анг­лийских слов: strength — сила, weak — слабость, opportunity — воз­можности, threat — угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает воз­можность установить связи между сильными и слабыми сторона­ми организации, внешними угрозами и возможностями. Методо­логия анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, кото­рые в дальнейшем могут быть использованы для определения стря~ тегии предприятия.

К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, .трудовых, информационных и др.), высокое качество продукции ;и соответственно хорошую репутацию у покупателей, низкие из­держки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, раз­витую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к 'инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удоб- 1 Мое географическое положение, отлаженную систему бизнес-парт­нерства и др.

Среди слабых сторон предприятия можно выделить такие, как йепроработанность стратегических направлений деятельности, не­достаточное знание рынка, наличие трудноразрешимых производ­ственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, шюхая реклама, низкая рентабельность производства и пр.

* К числу благоприятных возможностей, которые должно пред­видеть и отслеживать предприятие, относятся возможность выхода На новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов (в том "меле иностранных), установление более эффективных партнер­ах отношений, появление новых технологий и оборудования, сни- *ние цен на комплектующие, снижение экспортных, железнодо- ожных и прочих тарифов, а также процентных ставок по банков­ом кредитам, получение государственного заказа, оптимизация ■люгообложения и усиление государственной поддержки, уход кон­вентов с рынка и др.

К вероятным угрозам, за возникновением которых должна сле- ^ система маркетинга предприятия, причисляют появление но- конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение сис- )йы макроэкономической поддержки, снижение эффективности ^Нес-партнерства, изменение потребностей и вкусов покупате- Ъ и др.

/После детального уточнения состава слабых и сильных сторон ^дприятия, а также возникающих для него угроз и возможнос- I наступает этап определения связей между ними. Для этого це- ^Ообразно составлять матрицу, представленную на рис. 12.3.

вой части матрицы выделяются два раздела («Сильные сторо- > И «Слабые стороны»), в которые соответственно вносятся все даенные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны ЗДПриятия. В верхней части матрицы также выделяются два раз- ^ («Возможности» и «Угрозы»), в которые вносятся все выяв- ^Нные возможности и угрозы.

Па пересечении разделов формируются четыре поля: поле А ^Ильные стороны и возможности»), поле В («слабые стороны и рМОЖНОСТИ»), поле С («сильные стороны и угрозы»), поле Ь («сла- ® стороны и угрозы»). На каждом изданных полей в ходе анализа

Особенности состояния предприятия Перспективы
Возможности Угрозы
1. 2. 3. 1. 2. 3.
Сильные стороны:

1.

2.

3.

А С
Слабые стороны:

1.

2.

3.

В О
Рис. 12.3. Матрица анализа возможностей и угроз для предприятия с учетом его сильных и слабых сторон

необходимо выделить парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии хозяйственного поведения пред­приятия. На основе анализа комбинаций на поле А следует разра­батывать стратегию использования сильных сторон предприятия дли того, чтобы реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Для комбинаций на поле В стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попы­таться преодолеть слабые стороны предприятия. При комбинациях на поле С маркетинговая стратегия предприятия должна предпола­гать использование его сильных сторон для устранения возникаю­щих угроз. В случае комбинаций на поле В предприятие должно выработать такую маркетинговую стратегию, которая бы позволи­ла ему преодолеть слабые стороны и попытаться предотвратить воз­никающие угрозы.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неисполь­зованная возможность может стать угрозой, если ее использует кон­курент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может при­вести к возникновению конкурентного преимущества у предприя­тия в случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Дня успешного применения представленной методологии анализа пер­спектив предприятия важно уметь не только вскрыть угрозы и воз­можности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь

ражным для предприятия является учет в его маркетинговой стра­тегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

1Г -

Для оценки возможностей может быть применен метод пози­ционирования каждой конкретной возможности, основанный на использовании матрицы значимости возможностей (рис. 12.4). СтрУктУРа матрицы предусматривает отражение в ней возможнос- ^У^'Тей с учетом степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное и слабое влияние) и вероятности того, что предприятие сможет воспользоваться этими возможностями (вы­сокая, средняя, низкая вероятность). В матрице насчитывается Свеять полей возможностей, безусловно, имеющих разное значе­ние для предприятия, Возможности на полях /, 2 и 4 имеют боль­шое значение и их надо стремиться обязательно реализовать. При­оритеты реализации оставшихся возможностей таковы. Сначала ;ЙЪДлежат реализации возможности на полях 3, 5 и 7, затем — на ;$0лях б, 8 к 9. Причем последняя группа практически заслуживает ^Минимума внимания.

Аналогичная матрица составляется и для оценки существенно- ^■й угроз. Только влияние в этом случае, естественно, отрицатель­нее. Приоритеты устранения угроз, распределенных по девяти по- матрицы, аналогичны приоритетам реализации возможностей 1§Ш>ля /, 2 и 4 — это угрозы, представляющие наибольшую опас- >еть для предприятия и требующие немедленных усилий по их '^етранению, поля 3, 5 и 7 — также достаточно опасные угрозы, [я б, вероятность 1 2 3 Ляя вероятность 4 5 6 ая вероятность 7 8 9

12.4. Матрица значимости возможностей (угроз) для предприятия

связанных с достижением цели, выбор и окончательное уточнение цели, определение эффективных путей достижения цели. В резуль­тате предприятие постепенно модифицирует свою структуру, ре­сурсы, формы и методы работы, ориентируясь на модель поведе­ния, определенную маркетинговой стратегией его развития.

Совершенствование организационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятий

Формирование и уточнение стратегии хозяйственного разви­тия предприятий является решающим фактором изменения их организационных структур. В свою очередь, совершенствование организационного обеспечения выступает важным условием ус­пешной реализации стратегий маркетинга. Это подтверждается и мировой практикой. Анализ многолетней практической деятель­ности 500 крупнейших промышленных корпораций США под­тверждает, что стратегии и организационные структуры корпо­раций тесно взаимосвязаны. Данная зависимость может быть сфор­мулирована таким образом; маркетинговая стратегия корпорации является основой для формирования организационной структу­ры. При этом многоцелевая стратегия маркетинга усложняет орга­низационную структуру.

Реализация маркетинговой стратегии предполагает декомпози­цию стратегических целей и задач предприятия по уровням органи­зационной структуры, подразделениям и исполнителям. Эта деком­позиция предусматривает;

• четкое определение функциональных и линейных подразде­лений, которые должны быть ориентированы на организацион­ное обеспечение достижения целей определенного уровня. При этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;

• проверку однородности целей каждого подразделения, недо­пущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

• рациональное распределение прав и ответственности на раз­ных уровнях управления исходя из иерархии целей;

• установление последовательности и характера работ по дос­тижению конечных целей;

• оценку эффективности различных вариантов организацион­ных решений;

• разработку систем оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

В этих условиях важнейшими функциями руководства предприя­тия должны быть выбор маркетинговой стратегии, организация разработки и координация работ по ее реализации с соответствую­щей оптимизацией организационной структуры. Функции руково­дителей подразделений выполняются в ходе непосредственного вза­имодействия с исполнителями.

В общем виде любая маркетинговая система представляет со- 0ой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элемен­тов, функционирование которых осуществляется определенны­ми субъектами управления. Элементами маркетинговой системы внутризаводских экономических отношений являются подсисте­мы планирования, контроля, экономического стимулирования И экономической ответственности, определяющие имуществен­ные, арендные, производственные, финансовые отношения меж­ду предприятием и его структурными подразделениями и между самими подразделениями (основными, вспомогательными, об­суживающими, управленческими). Конечная цель функциони­рования маркетинговой системы — получение предприятием при­шли путем выпуска и реализации конкурентоспособной про­дукции высокой рентабельности.

Если действия различных служб предприятия не объединены единой стратегией маркетинга, может возникнуть эффект «лебедя, рйКа и щуки», когда отдельные подразделения не осознают и не щмнтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчи- продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее эконо­мичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. -Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные Материалы и комплектующие. Производственники будут заинтере­сованы в снижении затрат, не задумываясь о необходимости улуч- ния потребительских качеств товара. Работники склада будут хра- итъ продукцию без учета ситуации на рынке. Финансовые работ- йки будут излишне осторожно относиться к расходам на рекламу, -читая эти деньги выкинутыми. Руководители же будут поглощены ^кущими задачами и не будут представлять ближних и долгосроч­ных рыночных перспектив. Анализ практики и экспертные оценки указывают, что на многих промышленных предприятиях неустой- ^Вое экономические положение является следствием вышеопи- ^Нйой ситуации.

. Современные предприятия все активнее обращаются к мето- р стратегического маркетинга, рассматривая внезапные и рез- изменения внешней среды, технологий и конкуренции как ^.льность экономической жизни, требующей новых приемов ме- ЙЖмента. Соответственно меняются и структуры управления, в ,-Торых развиваются элементы децентрализации. Современные Вганизационные механизмы в большей мере приспосабливаются Выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к .Онтролю уже принятых. При совершенствовании структуры марке-

тинга конкретного предприятия нужно учитывать, что она долж­на отвечать ряду критериев. Оптимальной, видимо, можно считать структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней маркетинга, реализуемые в процессе воз­действия на объект маркетинга, и обеспечивать эффективность его функционирования. Исходя из этого можно определить неко­торые критерии оптимума:

♦ наикратчайший путь звеньев маркетинговой системы;

♦ оптимальное число ступеней и звеньев;

♦ наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

♦ обеспечение реального участия каждого звена в процессе маркетинга;

♦ четкий состав видов работ по маркетингу;

♦ отсутствие дублирования.

При анализе и проектировании структур существенное значе­ние имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проекти­руемый тип структуры маркетинга. Все эти факторы можно разде­лить на внутренние и внешние. При этом к внутренним можно от­нести:

♦ технические (масштабы предприятий, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень механиза­ции и автоматизации производства и управления, характер ин­формационных потоков);

♦ организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функ­ций, эффективность внутриэкономических регуляторов, культура кадров ит. п.);

♦ социально-психологические (социальная структура и отно­шения в коллективе, характеристика психологического климата и т. д.).

Внешние факторы включают структурообразующие связи и ус­ловия, в том числе внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимо­действие с органами государственного управления, климатические и природные условия и др.).

Наибольшее влияние на структуру маркетинга оказывают функ­ции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменя­ющимися условиями хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться совокупность выполняемых функций маркетинга. Так, если в настоящее время на первый план вышли проблемы финансов и сбыта, необходимо развитие функций маркетинга в этом секторе хозяйствования с соответствующим совершенствова­нием звеньев структуры, выполняющих функции финансового ме­неджмента.

*

Что касается особенностей современной системы организации маркетинга на предприятии, то нужно отметить безусловно полез­ный и актуальный опыт совершенствования организации марке- ,:^инга в американских компаниях, где реорганизация рассматрива­лся не как «пожарное» мероприятие, а как плановый постоянный Процесс развития маркетинга. В зарубежных компаниях сложилась Определенная система управления реорганизацией различного мас­штаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход $т старых методов маркетинга к новым, а во-вторых, способствует Превращению последних в привычный элемент каждодневной ра- ы персонала. Крупная перестройка маркетинга проводится один в пять лет, более мелкая — ежегодно, при этом лишь около 20% вовведений (различные информационные системы, процедуры ланирования и т. п.) оказываются жизнеспособными.

В маркетинговой реорганизации можно выделить несколько ха- ' ^терных моментов. В их числе:

1 • предварительный анализ подготовленности фирмы к внедре­нию новых методов организации и маркетинга;

• составление специальной целевой программы реорганизации; П • создание структуры руководства этой программой;

• формирование особых методов и форм контроля, позволяю­щих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие доста- чными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами де нововведения, но и выявить основные организационные и пом­ологические барьеры на его пути. В организационном плане пре- "тствиями могут стать:

♦ конфликт между подразделениями;

? ♦ недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

* ,♦ слабая поддержка руководства;

г ♦ противоречие между сложившейся системой стимулирова­ния и новыми требованиями к организации работы;

♦ бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стрем­ите сохранять сложившиеся отношения подчиненности.

* Из всех барьеров специалисты наибольшее значение придают ,/ нтересованности в новых методах маркетинга высших управля- [:их фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых введений, а новшества в управлении тем более требуют вни- Ния со стороны руководителей компании. Нововведения в мар- нге изменяют, перераспределяют полномочия и ответствен- ь, процедуры принятия решений, характер и существо взаи- ^Действия персонала. Такие изменения в конечном итоге являются Рерогативой высшего руководства, и оно должно хотя бы проде-

монстрировать заинтересованность в них. Иначе нововведение ока­жется нежизнеспособным как в отдельном подразделении, так и во всей организации.

В ходе построения хозяйственных структур необходимо руковод­ствоваться определенными принципами. На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточ­няются приоритеты, формируется его политика. Реализация прин­ципов, целей, приоритетов и маркетинговой политики предприя­тий осуществляется с помощью соответствующих рабочих мето­дик, инструкций, положений, нормативов, которые группируются в организационно-экономический комплекс маркетинга.

Неразвитость маркетинговых служб на предприятиях объясняет­ся частично недооценкой важности этих служб, а также нехваткой квалифицированных специалистов. Простая трансформация отде­лов сбыта в отделы маркетинга не приносит заметных результатов, поэтому для персонала нет наглядных доказательств эффективно­сти и необходимости подобного рода служб. Вместе с тем управле­ние экономикой и финансами предприятия неэффективно без хо­рошо работающих маркетинговых служб. Предприятию всегда надо знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема про­даж существуют на рынке, каковы его тенденции и емкость, что предпринимают конкуренты, в чем их сильные или слабые сторо­ны. Перед тем, как тратить деньги на рекламу, нужно понять, бу­дет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять про­изводство и сбыт на новых рынках, то необходимо всегда знать положение на каждом из них.

Кроме внешней маркетинговой информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги па операции производственного и коммерческого цикла? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого подразделения самый малый срок оборачиваемости? Как построить систему уп­равления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы должна решать служба контроллинга на предприятии, которая может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделением (департаментом экономики и бухгалтерского учета). Данная информация является основой для решения задачи управ­ления издержками и себестоимостью. На основании ее можно так­же разработать гибкую систему оптовых скидок и политику цено­образования.

В реальной хозяйственной практике предприятиям приходится учитывать огромное число факторов, в той или иной мере опреде­ляющих прочность и перспективность их позиций на рынке. И без внимательного учета всей ситуационной палитры удержаться в ры­ночных нишах совершенно нереально.

12.4.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. Экономика предприятия (фирмы): Учебник — 3-є изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,— 601 с. — (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова). 2007

Еще по теме Маркетинг предприятия (фирмы):

  1. 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
  2. Маркетинг предприятия (фирмы)
  3. Особенности маркетинга средств производства
  4. 20.2. Маркетинговые исследования международного рынка (сегментация, товарная и сбытовая политика)
  5. 44.2. Региональный маркетинг (маркетинговые методы в региональной политике)
  6. 3.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
  7. 1.3. Операционный маркетинг. Маркетинг-микс
  8. 1.3.2. Маркетинговая среда предприятия
  9. 16.1.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗЛИЧИЯ В СОДЕРЖАНИИ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
  10. 54. Особенности перехода к международному маркетингу. Маркетинговые исследования
  11. 1.2 Методологические основы управления маркетингом на предприятии
  12. 3.1 Организация маркетинга на предприятии
  13. 1.6. Направления и возможности применения маркетинга отечественными предприятиями
  14. Приложение 8 Положение об отделе маркетинга предприятия «Фили-кровля»
  15. 1.2. Структура управления маркетингом на предприятии
  16. 1.3. Формирование маркетинговой системы предприятия
  17. 1.1. Основные функции маркетинговой службы предприятия и содержание работы
  18. 2.2. Исследование маркетинговой среды предприятия
  19. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ