Консультативное предпринимательство

Первые консультационные компании по управлению появились более 100 лет тому назад.

Консультантов по управлению привлекают для того, чтобы снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений. Именно ростом неопределенности и сложности среды бизнеса обусловлен громадный рост спроса на консалтинговые ус­луги в мире за последние 10 лет. Все эти годы среднегодовые темпы роста объема продаж в этой отрасли более чем в два раза превыша­ли средние темпы роста бизнеса в целом. Только за 1993—1995 гг. объем услуг, проданных в отрасли управленческого консалтинга в мире, без учета России и США, возрос с 25 млрд до 40 млрд долл. В этой отрасли в мире занято примерно от 140 тыс. до 200 тыс. профессионалов.

В России в 1995 г. было зарегистрировано 175 фирм, осуществ­ляющих управленческий консалтинг, с общей численностью персо­нала около 2500, включая примерно 400 специалистов, чего, по на­шему мнению, совершенно недостаточно.

Однако начиная со второй половины 1998 г. рынок аудиторско- консалтинговых услуг в России стал стремительно развиваться. Так, уже в первом полугодии 2000 г. объем совокупной выручки этих ус­луг лишь на рынке крупнейших аудиторско-консалтинговых групп (АКТ) составил 1169 млн руб., в первом полугодии 2001 г. — 1926, а в первом полугодии 2002 г.

сколько возрос удельный вес консалтинговых услуг (с 45 до 53%) и снизилась доля аудита (с 55 до 47%)'.

В целом за 2002 г. прирост рынка консалтинговых услуг соста­вил 70%, а в 2003 — уже 125%. По итогам 2003 г. объем рынка этих услуг составил в России 21 млрд руб.[9]

Структура рынка аудиторских и консалтинговых услуг 100 круп­нейших АКТ России в первом полугодии 2002 г. составила, %:

• общий аудит — 41,7;

• налоговый и юридический консалтинг — 18;

• оценочная деятельность — 10,6;

• услуги в области финансового управления — 9,3;

• информационные технологии — 7,2;

• услуги в области стратегического планирования и организа­ционного развития — 4,5;

• банковский аудит — 3,1;

• прочее — 5,6[10].

Интересно проследить, как менялся спрос на управленческий консалтинг в России за последние годы. В начале 1990-х годов наи­более востребованными были консалтинговые услуги в области приватизации, корпоративных финансов и оптимизации налогооб­ложения. После августовского (1998 г.) кризиса предприятиям больше всего понадобился консалтинг в области маркетинга. В то же время вопросы стратегии развития предприятий, оптимизации их организационной управленческой структуры, консультирование по которым следует лишь за полным приведением в порядок фи­нансового управления, возникают лишь у крупных предприятий и холдингов. Мелкие и средние предприятия, в силу своих ограни­ченных возможностей, обращаются за услугами консультантов го­раздо реже. Главным образом они обращаются за консультациями аудиторов и по поводу тривиальной налоговой экономии. Вместе с тем на рынке консультационных услуг недостаточно востребовано предложение в самой привлекательной для консультантов области стратегического управленческого планирования и развития.

В промышленно развитых странах вложения средств в интел­лектуальный капитал в форме консультационных услуг считаются не менее эффективными, чем вложения в новое оборудование или в передовую технологию.

Те руководители, которые своевременно прибегли к помощи консультантов, уже ощутили пользу и экономический эффект фи­нансово-хозяйственного анализа, разработки программ оздоровле­ния, активного маркетинга, разработки инвестиционной и финан­совой политики.

Консалтинговые услуги могут осуществляться и в форме уст­ных разовых советов. Однако чаще всего они предоставляются в виде консалтинговых проектов, включающих следующие основ­ные этапы:

• выявление проблем (диагностика);

• разработку решений, проекта;

• осуществление решений, проекта.

Заключительный этап в зависимости от объема проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда кон­такты с клиентами могут быть и многолетними.

Методы консультирования могут быть различными. Наиболее известными и применяемыми являются три вида консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Экспертное консультирование — наиболее пассивная форма кон­салтинга. Здесь консультант самостоятельно осуществляет диагности­ку, разрабатывает решения и рекомендации по их внедрению. Клиент при этом лишь обеспечивает консультанта необходимой информацией.

Осуществляя процессное консультирование, специалисты консал­тинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаи­модействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения. Консультанты вместе с клиентом анализируют про­блемы и разрабатывают предложения.

Главная задача специалистов обучающего консультирования — подготовить почву для возникновения идей и выработки решений. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разраба­тывают для него учебные пособия, предоставляя всю необходимую теоретическую и практическую информацию.

На практике в чистом виде ни один из перечисленных методов консультирования не применяется; как правило, используются комбинации всех трех методов.

В развитых странах консультационные услуги много лет явля­ются важнейшим элементом инфраструктуры рыночной экономи­ки. Консалтинг выделен статистикой в отдельную отрасль. В США в этой отрасли занято около 700 тыс. человек, а годовой объем ус­луг составляет порядка 50 млрд долл. Ни одно серьезное экономи­ческое и управленческое решение не только в экономически раз­витых, но и в развивающихся странах не принимается без кон­сультантов.

В России в настоящее время насчитывается несколько сотен ча­стных консалтинговых фирм (для сравнения: в небольшой Голлан­дии их более двух тысяч).

Помимо частных фирм консультационные услуги на коммер­ческих началах оказывают государственные, учебные, информаци­онные и исследовательские организации. В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. Если российские консуль­танты хорошо разбираются в современной экономической ситуа­ции России, обладают высоким интеллектуальным и образова­тельным потенциалом, широко мыслят и знакомы с механизмом рыночной экономики западного типа, то достоинством зарубеж­ных консалтинговых фирм являются хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономики за­падного типа. Стоимость услуг российских консалтинговых фирм примерно в 4—5 раз ниже, чем зарубежных, и составляет в сред­нем 300 долл. за человекодень.

Консалтинговые услуги могут быть самыми разнообразными. Европейский справочник-указатель консультантов по менедж­менту в настоящее время выделяет 84 вида консалтинговых ус­луг, объединяемых в восемь групп: общее управление; админист­рирование; финансовое управление; управление кадрами; марке­тинг; производство; информационные технологии; специализи­рованные услуги.

Кризис 1998 г. оказал негативное влияние на состояние рынка аудиторско-консалтинговых услуг в России. Однако в настоящее время этот рынок полностью восстановился, а в первом полугодии 2002 г. оказался одним из самых стабильных.

Рассматривая виды деятельности аудиторско-консалтинговых фирм, следует отметить, что почти половина выручки приходится на собственно аудит. При этом доминирует общий аудит, выручка от которого составляет 46% общего объема выручки в данной среде. Доля банковского аудита составляет лишь 3,1%, а других видов ау­дита — менее 2%.

В собственно консалтинге ситуация не столь четко структуриро­вана. На первом месте здесь выручка от юридических услуг (около 18%), выручка от управленческого финансового консультирования составляет 9,3%. На оценочную деятельность приходится 10,6% об­щей выручки, а на деятельность в области информационных техно­логий — лишь 7,2%. В данном сегменте рынка абсолютное боль­шинство услуг предоставляется специализированными фирмами.

В настоящее время в России сложились три четко выражен­ные группы консультантов[11]. Первая группа — особо до­веренные, как правило, дочерние консультационные компании, ассимилированные в структуру финансово-промышленной груп­пы (ФПГ). Они оказывают услуги широкого профиля, но для ог­раниченного числа компаний — членов данной ФПГ. Эта группа консультантов имеет достаточно стабильное положение, по крайней мере до тех пор, пока устойчива сама ФПГ. Такие дове­ренные консультанты существуют почти при всех крупных бан­ках, занимающихся созданием ФПГ.

Для обслуживания крупных промышленных предприятий, не входящих в состав ФПГ, отбор консультантов осуществляется стро­го по рекомендации партнеров по бизнесу, близких друзей и т.п.. реже — на тендерной основе. При этом предпочтение отдается кон­сультантам, которые не были замечены в контактах с конкурента­ми. Это связано с необходимостью обеспечить как можно большую конфиденциальность. Если выявляется связь консультанта с конку­рентом, от его услуг немедленно отказываются. В качестве примера можно привести отказ Российского фонда федерального имущества (РФФИ) от услуг банка Credit Suisse First Boston (CSFB), который выступал финансовым консультантом правительства в сделке по приватизации компании «ЛУКойл». Того, что банк одновременно работал на двух клиентов по аналогичной сделке, оказалось доста­точно, чтобы прекратить сотрудничество с CSFB.

Вторая группа российских консультантов — крупные консультационные или аудиторско-консультационные компании, не входящие в состав холдингов. Данная группа консультантов ока­зывает клиентам довольно широкий спектр услуг. Наиболее харак­терными из них являются услуги, связанные с оптимизацией фи­нансовых потоков и налоговых схем, модернизацией бухгалтерского или управленческого учета. Особенно это актуально сегодня, когда вводится новый план счетов в бухгалтерском учете, освоить кото-

рый многим предприятиям в одиночку очень трудно. Надо отме­тить, что реальное число консультантов — специалистов высокого класса невелико, поэтому при осуществлении комплексных работ по реструктуризации предприятий, для широкомасштабных марке­тинговых исследований, кадровой диагностики и др. привлекаются субподрядные организации.

Наконец, третья группа российских консультантов — небольшие компании с ограниченным спектром услуг и немного­численным штатом. Как правило, они оказывают одну-две отрабо­танные услуги (например, маркетинг, помощь в составлении биз­нес-планов или только оптимизация финансовых потоков).

Помимо перечисленных трех групп российских консультантов есть еще небольшие консультационные компании, работающие на региональном уровне. Для них характерна привязка вознаграждения консультанта к конечным результатам работы — например к при­росту прибыли. Представляется, что на ближайшие несколько лет основной интерес для консультантов будет представлять именно ре­гиональный рынок.