<<
>>

Диагностика кризисов в жизненном цикле предприятия

Протекакодие в российской экономике процессы обусловливают необходимость создания концепции формирования системы анти­кризисного управления. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие понимают, что из кризиса экономику спо­собен вывести только новый тип управления.
Такое управление и получило название антикризисного. Основными предпосылками к разработке концепции антикризисного менеджмента являются, во- первых, циклическое развитие экономики и, во-вторых, существую­щая система управления отечественными предприятиями.

В современных условиях хозяйствования для реформирования промышленных предприятий в системе кризисных ситуаций необхо­димо проведение анализа различных научных взглядов на характер и тенденцию экономического развития; кроме того, следует хорошо понимать содержание структурного кризиса российской экономики и характер его влияния на развитие промышленных предприятий.

В развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (рис. 34.1), в котором можно выделить следую­щие стадии: I — зарождение, II — развитие, Ш бурный рост, IV — стабильное развитие, V -- появление тенденции спада, VI — актив­ный спад, VII — банкротство, УШ — ликвидация деятельности.

Рис. 34.1. Жизненные циклы предприятия (А, Б, В)

Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, когда предприятие, исчер­пав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансо­вых инъекций.

В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предпри­ятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям.

Однако существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление деятельности пред­приятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся дея­тельности в период стабильного развития предприятия, на марке­тинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем. Стадия развития нового вида деятельности должна сов­пасть со стадией появления тенденции спада в результатах осущест­вляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предпри­ятия в переходный период будет сглажен (на рисунке — линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность пред­приятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в раз­витии новой деятельности. Таким образом жизненный цикл пред­приятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предпри­ятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. При наступлении рискового случая возникает по­требность в финансовом оздоровлении «неудачников».

Различают два вида тактики финансового оздоровления.

Защитная тактика — это проведение сберегающих мероприя­тий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связан­ных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала.

В ходе реализации защитной тактики решаются следующие зада­чи: установление жесткого контроля затрат в целях устранения убыт­ков; определение порога рентабельности; сокращение доли наклад­ных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов; снятие с производства убыточной продукции; анализ по причинам и центрам ответственности; продажа или передача в арен­ду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, объектов незавершенного строительства; реализация долгосрочных финансовых вложений, сверхнормативных запасов товарно­материальных ценностей; установление обоснованных цен на про­дукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса; фран­чайзинг; выявление и использование внутрипроизводственных резер-

ВОВ; проведение перепрофилирования производства; реструктуриза­ция и погашение просроченной задолженности; списание безнадеж­ных долгов; кадровые перестановки, высвобождение персонала; ук­репление дисциплины труда и производства; совершенствование ор­ганизации труда; улаживание дел с кредиторами; истребование деби­торской задолженности; повышение культуры труда; аудит и совер­шенствование бухгалтерского учета, учетной политики; формирова­ние управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д.

Наступательная тактика — проведение мероприятий реформа­торского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реали­зации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, на­логовых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

В данном случае решаются следующие задачи: смена руководства (собственника); укрепление положения предприятия в деловом мире; проведение активного маркетинга; политика более высоких цен; повы­шение инвестирования собственного производства; обновление основ­ных фондов; повышение оборачиваемости оборотных средств; сокра­щение норм расходов ресурсов всех видов в результате внедрения про- фессивных технологий; сокращение трудоемкости производства; изме­нение видов деятельности; обновление ассортимента; максимальное по­вышение объемов производства перспективных видов продукции и обеспечение их заказами; обеспечение нематериальными активами (ли­цензиями, патентами); разработка пакета бизнес-планов; формирование банка данных о рыночной конъюнктуре; проведение экспертизы плате­жеспособности заказчиков; повышение культурно-технического уровня персонала; реструктуризация; выпуск дополнительной эмиссии ценных бумаг; налаживание управленческого учета и т.д.

Типовая форма плана финансового оздоровления предприятия ут­верждена распоряжением Федерального управления по делам о несостоя­тельности (банкротстве) при ГКУГИ РФ от 15 декабря 1994 г. № 98-Р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекоменда­ций по разработке планов финансового оздоровления».

Из сказанного можно сделать вывод, что основная задача управления банкротством предприятий заключается не в том, чтобы предотвратить умирание какой-либо его деятельности, которое не­избежно в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при вы­явлении диагноза этого умирания направить все усилия на качест­венное преобразование деятельности.

34.4

<< | >>
Источник: Под редакцией профессора В.Я. Горфинкеля, профессора В.А. Швандара. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 670 с. - (Серия «Золотой фонд российских учебников»). 2007

Еще по теме Диагностика кризисов в жизненном цикле предприятия:

  1. 34.3 Диагностика кризисов в жизненном цикле предприятия
  2. Практикум по курсу
  3. Диагностика кризисов в жизненном цикле предприятия
  4. 4.2.принципы и последовательность . разработки инвестиционной стратегии предприятия
  5. СЛОВАРЬ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖЕРА
  6. 4.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ВИДЫ И ЭТАПЫ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 11. 1. СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  8. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ
  9. 10.2. Банкротство, финансовое оздоровление, антикризисное управление организацией
  10. 2.6.2. Диагностика конкурентной среды в системе маркетинга
  11. 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
  12. 4.2. Основные функции менеджмента
  13. 1.2. Виды предпринимательской деятельности
  14. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  15. 13.3. Основные понятия и категории инновационного менеджмента