4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии

Но как выбрать товары или услуги, которые должны стать основой вашего бизнеса или начать новую страницу в истории вашей фирмы?

Конечно, в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спада производства, усугубленный разрывом прежних связей с бывшими республиками СССР, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная и уж тем более она малопригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес-план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках.

Более глубокий подход — обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности. Но что это означает на деле? Чем определяется и от чего зависит конкурентоспособность?

Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, позволяет осознанно подойти к анализу особенностей того рынка, на котором вы хотите действовать, стратегии конкурентов и, наконец, к определению вашей собственной стратегии.

Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на интересующем фирму рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

1. Соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавцами товаров. Стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей.

Возможностью и степенью легкости появления на рынке новых конкурентов.

Рыночной силой и соответственно крепостью позиций в переговорном процессе, которой обладают поставщики сырья и комплектующих изделий.

Рыночной силой и соответственно крепостью позиций в переговорном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции.

Символически такой подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М.

Рис. 4.1. Факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности

Использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить все те направления, по которым любая фирма должна вы-страивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая воз-можности нейтрализовать усилия всех соперников и еще более укрепить собственную позицию.

Борьба с фирмами — поставщиками сырья и комплектующих. Значимость этого фактора весьма отчетливо проявилась в России в 1992— 1993 гг., когда монопольное завышение цен производителями сырья и промежуточной продукции стало одним из главных факторов кризиса сбыта у изготовителей конечной продукции. Многие российские предприятия эмпирически быстро нащупали верную стратегию спасения своей конкурентоспособности — установление контроля над поставщиками сырья и комплектующих, в том числе за счет скупки их акций напрямую или через фирмы-посредники.

Стоит упомянуть и о том, что конкурентоспособность японских товаров в немалой степени была достигнута на основе именно таких связей поставщиков промежуточной и изготовителей конечной продукции, обеспечиваемых на основе владения акциями друг друга.

Борьба с покупателями. Этот аспект обеспечения конкурентоспособности оказывается важен в тех случаях, когда ситуация на рынке близка к монопсонии, т.е. монополии покупателей, и они способны навязывать поставщикам товаров свои условия. Такая ситуация обычно возникает при немногочисленности крупных покупателей или региональной ограниченности сбыта из-за неприемлемо высоких затрат на транспортировку товаров в другие районы страны или мира (это характерно для многих российских предприятий).

Особенно трудно сохранить свою конкурентоспособность в условиях, когда предлагаемые различными поставщиками товары практически тождественны и покупатели могут менять поставщиков, не обрекая себя на значительные дополнительные затраты для переналадки технологического процесса.

Борьба с фирмами других отраслей, предлагающими товары-заменители. Этот аспект конкурентной борьбы часто игнорируется, поскольку он находится как бы «за горизонтом» повседневной деятельности фирмы. Между тем отсюда может исходить серьезная угроза для любой фирмы, что можно без труда проследить на двух примерах. Первый из них — вытеснение с потребительского рынка фирм — производителей любительских кинокамер в результате вторжения на этот рынок изготовителей видеомагнитофонов, портативных видеокамер и автоматизированных фотоаппаратов. Второй пример — трудности, возникшие у производителей видеомагнитофонов и видеокассет после появления компакт-дисков и блоков для их проигрывания в персональных компьютерах, что ознаменовало начало эпохи мультимедиа. Этот фактор конкурентной борьбы требует от фирмы постоянного анализа событий на смежных рынках и усилий по приданию • своим товарам таких уникальных свойств, привлекательность которых будет трудно нейтрализовать производителям товаров-субститутов.

Борьба с фирмами, потенциально готовыми выйти на рынок данных товаров. Чем лучше результаты деятельности фирмы, тем более привлекательным становится ее рынок для фирм других отраслей, способных переориентировать свое производство и попытаться войти на этот рынок. Поэтому при обосновании конкурентной стратегии надо продумывать меры борьбы и с такими соперниками «с трибун». Опыт работы многих фирм показывает, что наилучшим способом решения этой проблемы является возведение барьеров для входа на рынок.

К числу наиболее действенных таких барьеров относятся:

использование эффекта масштаба, состоящего в том, что увеличение масштабов производства ведет к снижению условно-постоян-ных, а в итоге и общих затрат на производство товаров.

Следует отметить, что эффект масштаба может проявиться не только в сфере производства, но и в сфере рекламы, маркетинга и сбыта, привлечения финансовых ресурсов, организации послепродажного обслуживания, приобретения сырья и комплектующих (крупные покупатели, особенно постоянные, обычно получают большие скидки с цен, чем «фирмы-новички») и даже организации научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ.

Вместе с тем увлекаться возведением барьеров именно такого типа опасно, поскольку наращивание масштабов концентрации производства и операций с определенным видом товаров вообще сужает границы коммерческих маневров фирмы, что часто вынуждает ее идти на большие уступки покупателям, включая снижение цен ради сохранения прежней масштабности операций. Поэтому в инвестиционном проекте желательно взвесить плюсы и минусы опоры конкурентной стратегии на барьеры именно такого типа;

затруднение доступа к технологии и ноу-хау, обеспечиваемое с помощью патетно-лицензионной защиты этих элементов рыночного успеха фирмы. Для поддержания конкурентоспособности фирмы весьма полезными оказываются не только создание собственных технических решений, но и скупка близких по характеру патентов и лицензий, которые могли бы позволить конкурентам организовать производство подобных товаров. Весьма важным шагом является и концентрация в штате компании лучших специалистов отрасли на условиях, затрудняющих им переход в конкурирующие фирмы (в качестве «золотых наручников» могут использоваться опционы на приобретение ценных бумаг, а также льготные кредиты на приобретение жилья и автомобилей, предоставляемые на условиях отработки в фирме определенного времени после получения таких кредитов);

создание у покупателей привычки к фирменной марке, что достигается многолетней целенаправленной рекламой и основано на присущем многим людям чувстве консерватизма.

захват лучших каналов сбыта, что ставит «новичков» перед необходимостью создавать для себя систему организации продаж заново. Особенно сильно такой барьер затрудняет доступ на рынки потребительских товаров, где оптовики опасаются брать для сбыта товары новых фирм, еще не имеющие хорошей репутации у покупателей. Полезным шагом для защиты рынка является также установление кон-троля над предприятиями оптовой и розничной торговли путем при-обретения их акций.

Имея все это в виду, фирма может и должна четко сформулировать свою конкурентную стратегию и при подготовке инвестиционных проектов исходить именно из нее. Сердцевина этой работы — выбор типа конкурентных преимуществ, которые будут использоваться фирмой для достижения успеха на рынке.

Мировой опыт свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности (табл. 4.1.):

превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

фокусировка на обслуживании узкой ниши рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусировки на узкой нише рынка).

Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ:

пониженные издержки;

специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффектив-но, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа кон-курентного преимущества, вы должны быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю.

Таблица 4.1. Сопоставительный анализ различных типов конкурентных стратегий Характеристики конкурентных стратегий Стратегия лидерства в снижении затрат Стратегия дифференциации Стратегия фокусировки на узкой нише рынка 1 2 3 4 Стратегическая цель Завоевание большой доли рынка Завоевание большой доли рынка Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочте-ния покупателей су-щественно отлича-ются от других участ-ников рынка Основа

конкурентного преимущества Умение обеспечивать общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность предло-жить покупателям нечто отличное от товаров конкурентов Более низкие из-держки при удовлет-ворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для кли-ентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам Ассортимент

производимой

продукции Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей) Много разновиднос-тей товаров, возмож-ности широкого вы-бора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков дифференциации то-вара Ассортимент при-способлен к тому, чтобы удовлетворять особые запросы вы-бранного сегмента рынка Окончание табл. 4.1

Основной прин-цип организа-ции производст-венной деятель-ности

Основной принцип организации маркетинговой деятельнос-ти

Методы поддержания стабильности стратегии

Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара

Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек

Уделение постоянного внимания со-хранению разумного соотношения «цена/ качество»

Все элементы политики фирмы направ-лены на поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат, что достигается постоянной работой по сни-жению издержек год за годом и во всех сферах и подразделениях фирмы

Поиск новых спосо-бов лучше удовлетворять запросы поку-пателей

Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить Взимание с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнитель-ными свойствами

Достоверное инфор-мирование покупателей об отличиях и преимуществах това-ра

Акцентирование по-стоянства усилий фирмы по совершен-ствованию товаров и использованию новейших научно-тех-нических разработок для того, чтобы опережать конкурентов Концентрация на нескольких главных от-личительных свойствах товара, чтобы на их основе сформировать репутацию фир-мы и авторитет фирменной марки

Индивидуализация товара в соответствии с особыми за-просами покупателей избранной ниши рынка

Акцентирование уникальной способности продавца удов-летворить крайне специфические запросы покупателя

Сохранение верности клиентам из за-воеванной фирмой ниши, чтобы иметь возможность и далее удовлетворять их потребности лучше, чем иные фирмы, борьба за поддержание имиджа фирмы и освоение других сегментов рынка и типов производимой продукции, чтобы обеспечить себе более широкий рынок сбыта

Ha 0CH0Be: Thompson A., Formby J. Economics of the Firm. N.Y. Prentice-Hall International. 1993. Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовали производство, то затраты, а значит, и цена товара окажутся слишком высокими и покупатели отвернутся от вас. Аналогичным образом, если вы хорошо сконструи-ровали новый товар и умело наладили его производство, но не сумели найти умелых торговцев, которые будут его продавать, вас опять ждет неудача. В этом случае неумехи-купцы для покрытия непомерно высоких собственных затрат либо потребуют от вас чрезмерно высокой торговой скидки, лишив с таким трудом добытой прибыли, либо установят завышенную торговую наценку, удорожив в конечном итоге товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой вам удалось достичь за счет удачной конструкции и эффективной технологии производства.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ вы должны научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени вы можете строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих прежде всего высокого качества клиентов. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя: такая попытка приведет вас только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, надо ввести еще одно понятие «диапазон конкуренции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую вы собираетесь изготовлять и продавать. Теперь можно составить схему, сводящую воедино все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 4.2). Диапазон конкуренции Вид конкурентного преимущества пониженные издержки специализация Широкий А1

Ориентация на издержки А2

Уникальность и лидерство по качеству товара /Л Узкий Упор на У

с! Б1

здержки

ь > Б2

Выборочная специализация

О Рис. 4.2. Основные типы конкурентных стратегий

Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на примере одного из мировых рынков — рынка судов, где в соответствии с этими стратегиями действуют четыре группы изготовителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скандинавские корабелы и, наконец, судостроители из Китая.

Японские судостроительные фирмы развивают свои операции в соответствии со стратегией А2 «уникальность и лидерство качества». Это означает, что они производят продукцию высшего мирового уровня качества, причем по широкой номенклатуре, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области изготовления супертанкеров).

Естественно, что сходящие со стапелей японских верфей суда дороги, но зато это лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно.

Рядом с японскими трудятся корабелы Южной Кореи. Как можно понять на основе рис. 4.2, они тоже производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурентной борьбы основана не на специализации, а на более низких издержках производства (А1), т.е. верфи этой страны изготавливают большой ассортимент кораблей стандарт- ного мирового уровня качества и со стандартной (т.е. заметно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гаммы кораблей: это было бы слишком рискованно при масштабе экономики этих стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия Б1). Их корабли представляют собой высший мировой уровень в своих классах и стоят недешево. Но зато тот покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах и который не слишком стеснен в деньгах, отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

И наконец, китайские судостроители (стратегия Б2). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, а потому свою конкурентоспособность корабелы этой страны обеспечивают за счет выпуска небольшого круга судов, но зато эти суда наиболее дешевые и потому доступные самому малообеспеченному покупателю, который, впрочем, и не предъявляет особых требований к качеству, лишь бы корабль не тонул и мог двигаться своим ходом.

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегией А2, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно жить (даже на мировом рынке !) можно и при стратегии Б1, если на ваш товарный рынок приходит достаточно много покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для вас стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями вы располагаете. Так, если у вас устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок «в загашнике», но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то вы можете принять на вооружение стратегии А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров вы способны производить).

Если же сырье и материалы обходятся вам очень дорого, но зато у вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники ваши обладают высокой квалификацией, то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей и вашу немалую себестоимость (стратегии А2 и Б2).

Естественно, что вы вовсе не обязаны до конца своих дней придерживаться только одной, некогда выбранной вами стратегии конкуренции. Именно на это «намекают» стрелки, которые показаны на рис. 4.2.

Начав, допустим, со стратегии Б1, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, вы можете начать подготовку к освоению другой стратегии. Если вы пойдете при этом по пути расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придете к стратегии А1, которая позволит вам резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Этой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно стандартного качества.

Если же вы предпочтете не расширять ассортимент, а все доходы направлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии Б2 и принесет вам репутацию высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже. Вероятно, что этот путь развития не сулит вам очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала. И если вы потом пожелаете акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой: ее будет подкреплять ваша хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.

В заключение, говоря о путях достижения конкурентоспособности и значении их для генерации и селекции инвестиционных идей и проектов, стоит упомянуть о том, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы:

преимущества низкого порядка;

преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии.

Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо из-за роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Иное дело преимущества высокого порядка. К ним принято относить: уникальную продукцию;

уникальную технологию и специалистов;

хорошую репутацию фирмы.

И действительно, если конкурентное преимущество достигнуто вами за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества вашим конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо, на худой конец, выкрасть ваши секреты с помощью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж, по крайней мере, требуют немалого времени для своей реализации. А значит, вы на некоторое время оказываетесь на рынке в особом положении — вы устойчиво конкурентоспособны.

Все это справедливо и применительно к уникальной технологии, ноу-хау и специалистам. Их трудно воспроизвести или переманить вашим конкурентам, а значит, ваше положение на рынке оказывается очень устойчивым.

Особенно ценное конкурентное преимущество — хорошая репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на его поддержание. Недаром же американские автомобильные компании при обнаружении малейших дефектов отзывают на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного устранения этих дефектов. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими исками страховых компаний по возможным авариям! Неудивительно поэтому, что за рубежом все фирмы уделяют столь большое внимание так называемым паблик рилейшнз, т.е. отношениям с общественностью, с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности А2 и Б2, но для начала вполне пригодны и А1, и Б1. Во всяком случае, теперь вы сможете более осознанно решать, стоит ли браться за выпуск того или иного товара, класть его в основу вашего бизнес-плана.

Итак, допустим, взвесив все за и против, вы выбрали тот круг товаров, которые станут предметом вашего бизнеса. Теперь надо убедить в правильности этого выбора будущих читателей бизнес-плана — потенциальных инвесторов. Для этого необходимо предельно четко ответить на следующие вопросы.

Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?

Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов и предпочитать?

Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?

Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент: наглядное изображение вашего товара или изделий, полученных с помощью вашей продукции. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот «камушек» регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструкторы. Им говорят: «Покажите образец вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать». А специалисты только пожимают плечами, объясняя, что вообще-то есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только подпишем контракт на поставку и сразу же, обязательно...

Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому для успеха бизнес-плана обязательно надо включить в него фотографию или очень хороший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.

В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой должен будет продаваться ваш товар, и тех затрат, которые потребует его производство. Отсюда же будет вытекать примерная величина прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.

Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики товара, преимущества его дизайна и даже (как бы экзотично это ни звучало для российских деловых людей!) особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет огромное значение для товара, предназначенного к продаже на мировом рынке, но не менее важно и для нашего внутреннего рынка, на который в больших объемах поступают зарубежные товары). В этом же разделе описывается и организация сервиса вашего товара, если это техническое изделие.