2.4. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия
Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-еди- ницы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Отличия разных методик заключаются в разных наборах переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы.
Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:
• согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивая при этом равновесие в их развитии;
• распределение ресурсов между подразделениями;
• анализ портфельного баланса;
• обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).
Этапы портфельного анализа:
1, Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.
2. Определяется относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц.
4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы.
Построение портфельных матриц требует большой работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации. Различия разных методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Метод портфельного анализа на основе матрицы Мак-
Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов: привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.11).
Селективный рост | Агрессивный рвет | |
Деинвестирование | Низкая активность |
Высокая Средняя Низкая |
Низкая |
Средняя |
Низкая Средняя Конкурентоспособность |
Высокая Высокая |
Рис. 2.11. Матрица портфельного анализа (общий вид)
Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:
1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (таблица 2.15). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается эксперпю от единицы - низкая привлекательность, до пяти - высокая.
Таблица 2.15 Оценка привлекательности отрасли
|
Полученная взвешенная оценка находится на среднем уровне (3,55), что свидетельствует о слабой привлекательности отрасли для данного предприятия, и ото повлияет на выбор стратегии поведения на данном рынке (рис.
2.11}.2. Оценить конкурентоспособность предприятия («силу» бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций предприятия (таблица 2,16).
Конкурентные позиции самого предприятия оцениваются как высокие (3,65).
Таблица 2.16 Конкурентоспособность предприятия
|
АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ... _ 65 Окончание таблицы 2.16
|
3. Данные всех стратегических единиц, ирораыжирован- ные на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу (рис. 2.12).
Наиболее характерные положения на рис. 11 содержат типовые рекомендации предприятию: деинвестирование; селективный рост; агрессивный рост; низкая активность. Промежуточные позиции трудно оценить однозначно, поэтому стратегия должна вырабатываться с учетом привлечения дополнительной внешней и внутренней информации.
Проанализированная нами в таблицах 2.15, 2.16 стратегическая единица бизнеса занимает в матрице следующие позиции (рис.
2.12).Целесообразность стратегии данной позиции состоит в инвестировании в стратегическую единицу с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основании этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.
15
иысокая Средняя
Низкая
О Низкая Средняя Высокая 15
Конкурентоспособности
Рис. 2.12. Позиция бтазнсс-едмницы
Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора: товар и рынок (рис. 2,13).
3. Зэк. £0
Старый продукт | Новый продукт | |
Старый рынок | : Стратегия проникновения на рынок | 3. Стратегия создания нового продукта |
Новый рынок | 2. Стратегия поиска нового рынка | 4. Стратегия диверсификации |
Рис. 2.13. Стратегии интенсивного роста: матрица «Продукт/Рост рынка»
Сущность стратегий И. Аятоффа состоит в следующем.
Стратегия, проникновения на рынок. Расширение рыночного сегмента методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, которые действуют на данном сегменте рынка.
Стратегия поиска новых рынков. Определение групп новых потребителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.
Стратегия создания новой продукции. Разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.
Стратегия диверсификации. Диверсификация -это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если предприятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высоко- привлекательные отрасли. Диверсификация может осуществляться разными способами:
• производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация);
• процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).
В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:
• внутренний рост ~ проведение диверсификации деятельности самого предприятия;
• внешний рост слияние, поглощение, создание интегрированных структур.
Основанием для выбора одной из стратегий является возможность снижения уровня издержек, роста объемов продаж, либо сочетание этих факторов.
Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу АОЬ (таблица 2.17), в которой приводится набор стратегических решений.
Таблица2.17 Рекомендации матрицы АРІ.____
|
Продолжение таблицы 2.17
1 | 2 | 3 | А | 5 |
Сильная/ Зрелость | Положительная динамика | Положительный | Реинвестирование по мере необходимости | Удержание конкурентный позиций. Быстрый рост доли рынка |
Сильная/ Спад | Положительная динамика | Положительный | Минимальные | Удержание конкурентных ПОЗИЦИЙ. Удержание ниши |
Благоприятная/ Рождение | Может отсутствовать | Отрицательный (заем) | Избирательные | Выборочное завоевание или рост ДОЛИ, рынка |
Благоприятная/ Рост | Минимальная | Отрицательный (заем) | Избирательные | Лидерство в ценах на важнейшем рынке. Дифференциация продукции |
Благоприятная/ Зрелость | Умеренная динамика | Положительный | Минимальные или избирательное реинвестирование | Ростдоли рынка с увеличением производства. Поиск и защита ниши |
Благоприятна Я/Сп ад | Умеренная динамика | Ликвидный | Минимальный | Эксплуатация рыночной пиши. Уходе рынка |
Прочная/ Рождение | Отсутствует | Отрицательный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность |
Прочная/ Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные | Подтвердить жизнеспособность |
Прочная/ Зрелость | Минимальная | Ликвидный | Минимальные | Удержание ниши. Уход из отрасли |
Прочная/ Спад | Минимальная | Ликвидный | Деинвестирование | Уход с рынка. Отказ от производства |
Слабая/ Рождение | Отсутствует | Отрицательный (заем) | Избирательные | Достижение уровня конкурентов |
Слабая/ Рост | Отсутствует | Отрицательный или ликвидный | Избирательные или отказ от инвестиций | Обновление продукта. Уход с рынка |
Окончание табл. 2.17
|
Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее приемлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток, и следует часто пересматривать рыночные стратегии, делая попытки продлить жизненный цикл предприятия. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, когда уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.
В практике рыночных стран нашел широкое распространение метод стратегического анализа, называемый РIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной стратегии предприятия на прибыль. Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического материала по 3 ООО фирм Северной Америки и Европы на основа 100 стратегических факторов. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы.
1. Капиталоемкость. Предприятия, выпускающие продукцию, требующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосрочном периоде, нежели менее капиталоемкие.
2. Относительное качество продукции. Продукция, признанная покупателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.
3. Производительность труда. Предприятия с более высокой производительностью труда более рентабельны. Особенно
ощутимым является влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капиталовложениями.
4. Конкурентная позиция бизнеса. Более высокая доля рынка относительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.
5. Низкие затраты на единицу продукции. Возможность снизить затраты за счет факторов прямого и косвенного воз
действия позволяет обеспечивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.
6. Вертикальная интеграция. В условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.
7. Инновации. Увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это происходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обеспечивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде.
Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказывают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофакторные модели, отражающие зависимости, а также использовать их для поиска резервов доходности бизнеса.
Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном этапе деятельности предприятия.
целевая кривая |
—•— Стратегический «люк» |
Бремя |
Рис. 2.14. Графики йЛР-анализ;» |
Одним из методов стратегического анализа является ОАР-анализ, называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.14).
Основные
показатели
(прибыль,
выручка
или
рентабельность)
Основные этапы ОАР-анализа:
• определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность);
• выявление реального уровня показателя для предприятия во временной динамике;
• определение требуемых показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;
• установление «разрыва» между показателями стратегического плана иреальными возможностями;
• разработка мероприятий по устранению«разрыва»
Еще по теме 2.4. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия:
- 1.4.2. Методы анализа
- 1. ПРЕДМЕТ И МЕТОД АНАЛИЗА И ДИАГНОСТИКИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
- 1. 2. Обзор и анализ действующих методик анализа финансового состояния предприятия
- 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
- Методы анализа хозяйственной деятельности
- 4.2. Определение маркетинговых возможностей банка. Значение банковской отчетности в деятельности банка. Анализ баланса банка
- 2.4. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия
- Глава 7. Методы анализа организационно- управленческой структуры предприятия
- 6.3. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Организация финансовой работы на предприятии. Анализ финансового состояния предприятий. Платежеспособность и ликвидность предприятий
- 3.9. Система анализа маркетинговой информации
- 2.4. АНКЕТНЫЕ ОПРОСЫ КАК МЕТОД СБОРА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
- Часть II АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
- 3.1. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
- Часть II АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
- 1.3. Анализ маркетинговой среды