<<
>>

2.4. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью кото­рого предприятие оценивает свою хозяйственную деятель­ность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокраще­ния инвестиций в неэффективные проекты.
Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является по­строение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-еди- ницы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизнен­ного цикла, доля рынка. Отличия разных методик заключа­ются в разных наборах переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксиру­ются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы.

Портфельный анализ позволяет решить следующие за­дачи:

• согласование бизнес-стратегий разных производ­ственных подразделений предприятия, обеспечивая при этом равновесие в их развитии;

• распределение ресурсов между подразделениями;

• анализ портфельного баланса;

• обоснование направлений реструктуризации предпри­ятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Этапы портфельного анализа:

1, Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стра­тегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

2. Определяется относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц.

4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выяв­лением потребностей в ресурсах и формируется единая стра­тегия фирмы.

Построение портфельных матриц требует большой ра­боты по сегментации рынка, сбору маркетинговой информа­ции. Различия разных методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Метод портфельного анализа на основе матрицы Мак-

Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рын­ков на основе двух факторов: привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.11).

Селективный рост Агрессивный рвет
Деинвестирование Низкая активность
Высокая Средняя Низкая
Низкая

Средняя

Низкая Средняя

Конкурентоспособность

Высокая

Высокая

Рис. 2.11. Матрица портфельного анализа (общий вид)

Для построения матрицы необходимо выполнить следую­щие этапы:

1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбо­ра ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (таблица 2.15). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается эксперпю от еди­ницы - низкая привлекательность, до пяти - высокая.

Таблица 2.15

Оценка привлекательности отрасли

Факторы Вес Оценка Взбешенная оценка
1 - г 3 4
Емкость рынка 0,15 4 0,№
Темпы роста рынка 0,15 3 0,45
Сила конкуренции 0.20 3 0,60
Рентабельность продаж 0,15 4 0,60
Чувствительность к инфляции 0.15 4 0,60
Энергоемкость 0,10 3 0,30
Капиталоемкость 0,10 4 0,40
Итого 1,00 * 3,55

Полученная взвешенная оценка находится на среднем уровне (3,55), что свидетельствует о слабой привлекательно­сти отрасли для данного предприятия, и ото повлияет на вы­бор стратегии поведения на данном рынке (рис.

2.11}.

2. Оценить конкурентоспособность предприятия («силу» бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиле­ния конкурентных позиций предприятия (таблица 2,16).

Конкурентные позиции самого предприятия оцениваются как высокие (3,65).

Таблица 2.16

Конкурентоспособность предприятия

Факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
Структура затрат 0,30 4 1,2
Технологическое развитие 0,10 3 0,3
11ШДК фирмы 0,10 4 0,4
Относительная доля рынка 0,25 4 1,0

АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ... _ 65

Окончание таблицы 2.16

Техническая оснащенность производства 0,25 3 0,75
Итого 1,0 3,Е5

3. Данные всех стратегических единиц, ирораыжирован- ные на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу (рис. 2.12).

Наиболее характерные положения на рис. 11 содержат типовые рекомендации предприятию: деинвестирование; се­лективный рост; агрессивный рост; низкая активность. Про­межуточные позиции трудно оценить однозначно, поэтому стратегия должна вырабатываться с учетом привлечения до­полнительной внешней и внутренней информации.

Проанализированная нами в таблицах 2.15, 2.16 стратеги­ческая единица бизнеса занимает в матрице следующие по­зиции (рис.

2.12).

Целесообразность стратегии данной позиции состоит в ин­вестировании в стратегическую единицу с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экра­не бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основании этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

15

иысокая Средняя

Низкая

О Низкая Средняя Высокая 15

Конкурентоспособности

Рис. 2.12. Позиция бтазнсс-едмницы

Матрица Ансоффа предназначена для выявления воз­можных стратегий предприятия в условиях растущего рын­ка. При этом учитываются два важнейших фактора: товар и рынок (рис. 2,13).

3. Зэк. £0

Старый продукт Новый продукт
Старый рынок : Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия создания нового продукта
Новый рынок 2. Стратегия поиска нового рынка 4. Стратегия диверсификации

Рис. 2.13. Стратегии интенсивного роста: матрица «Продукт/Рост рынка»

Сущность стратегий И. Аятоффа состоит в следующем.

Стратегия, проникновения на рынок. Расширение рыноч­ного сегмента методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, которые действуют на данном сегменте рынка.

Стратегия поиска новых рынков. Определение групп новых потребителей, создание дополнительных каналов рас­пределения товаров.

Стратегия создания новой продукции. Разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

Стратегия диверсификации. Диверсификация -это рас­пространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если предприятие имеет по­тенциальные возможности проникновения в новые высоко- привлекательные отрасли. Диверсификация может осущест­вляться разными способами:

• производство новой продукции на существующих про­изводственных линиях (концентрическая диверсифи­кация);

• процесс приобретения или включения в состав предпри­ятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и по­сле производственного процесса (вертикальная дивер­сификация).

В тех случаях, когда диверсификация является целесоо­бразной для предприятия стратегией, осуществлять ее мож­но двумя путями:

• внутренний рост ~ проведение диверсификации дея­тельности самого предприятия;

• внешний рост слияние, поглощение, создание интегри­рованных структур.

Основанием для выбора одной из стратегий является воз­можность снижения уровня издержек, роста объемов про­даж, либо сочетание этих факторов.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу АОЬ (таблица 2.17), в которой приводится набор стратегических решений.

Таблица2.17 Рекомендации матрицы АРІ.____
Позиция

бизнеса/ Стадия жизненного цикла

Прибыль Денежный поток Инвестиции Стратегии
1 2 3 4 5
Ведущая/ Рождение Неустойчивая Отрицатель­ный (заем) С опереже­нием

требований рынка

Новый бизнес
Ведущая/

Рост

Положительная

динамика

Не обяза­тельно поло­жительный Продолжение инвестирова­ния Лидерство в ценах. Удержание доли рынка
Ведущая/ Зрелость Положительная

динамика

Положитель­ный Реинвестиро­вание ПО мере необходимости обновления активов Удержание доли

рынка.

Удержание

конкурентного

положения

Ведущая/

Спад

Положительная

динамика

Положитель­ный По мере необходимо­сти поддержа­ния конкуренто­способности продукта Удержание

конкурентного

положения

Сильная/ Рождение Может

отсутствовать

Отрицатель­ный (заем) В соответствии с требованиями рынка Усилить конкурентные преимущества.
Усилить быстрый рост доли рынка
Сильная/

Рост

Неустойчивая Вероятен от­рицательный поток С целью увеличения

темпов роста

Лидерство в ценах. Быстрый рост ДОЛ И рынка

Продолжение таблицы 2.17

1 2 3 А 5
Сильная/

Зрелость

Положитель­ная динамика Положитель­ный Реинвести­рование

по мере

необходи­мости

Удержание

конкурентный

позиций. Быстрый рост доли рынка

Сильная/

Спад

Положительная

динамика

Положитель­ный Минимальные Удержание конку­рентных ПОЗИЦИЙ. Удержание ниши
Благоприят­ная/

Рождение

Может

отсутствовать

Отрицатель­ный (заем) Избиратель­ные Выборочное завоевание или рост ДОЛИ, рынка
Благоприят­ная/ Рост Минимальная Отрицатель­ный (заем) Избиратель­ные Лидерство в ценах на важнейшем рын­ке. Дифференциация продукции
Благоприят­ная/

Зрелость

Умеренная

динамика

Положитель­ный Минимальные или избира­тельное реин­вестирование Ростдоли рынка с увеличением производства. Поиск и защита ниши
Благоприят­на Я/Сп ад Умеренная

динамика

Ликвидный Минимальный Эксплуатация рыночной пиши. Уходе рынка
Прочная/ Рождение Отсутствует Отрицатель­ный Избиратель­ные Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Рост Отсутствует Отрицатель­ный или ликвидный Избиратель­ные Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Зрелость Минимальная Ликвидный Минимальные Удержание ниши. Уход из отрасли
Прочная/ Спад Минимальная Ликвидный Деинвести­рование Уход с рынка. Отказ от производства
Слабая/ Рождение Отсутствует Отрицатель­ный (заем) Избиратель­ные Достижение уровня конкурентов
Слабая/ Рост Отсутствует Отрицатель­ный или

ликвидный

Избиратель­ные или отказ от инвестиций Обновление

продукта. Уход с рынка

Окончание табл. 2.17
1 2 3 4 5
Слабая/ Отсутствует Отрицатель­ Избиратель­ Обновление
Зрелость ный ИЛИ ные ИЛИ отш продукта Уход
ликвидны» от инвестиции с рынка
Слабая/ Спад Отсутствует Ликвидный Отказ

от инвестиций

Выход из отрасли

Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наи­более приемлем в высокотехнологичных отраслях, где жиз­ненный цикл товаров достаточно короток, и следует часто пе­ресматривать рыночные стратегии, делая попытки продлить жизненный цикл предприятия. В такого рода отраслях сле­дует контролировать возможность появления ситуаций, ког­да уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

В практике рыночных стран нашел широкое распростране­ние метод стратегического анализа, называемый РIMS-анали­зом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет опре­делить влияние рыночной стратегии предприятия на прибыль. Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического материала по 3 ООО фирм Северной Америки и Европы на основа 100 страте­гических факторов. В результате исследования были выявле­ны наиболее значимые факторы.

1. Капиталоемкость. Предприятия, выпускающие продук­цию, требующую больших капиталовложений, менее рента­бельны в долгосрочном периоде, нежели менее капиталоемкие.

2. Относительное качество продукции. Продукция, признан­ная покупателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

3. Производительность труда. Предприятия с более высо­кой производительностью труда более рентабельны. Особенно

ощутимым является влияние этого фактора, если рост произ­водительности труда не связан с капиталовложениями.

4. Конкурентная позиция бизнеса. Более высокая доля рынка относительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

5. Низкие затраты на единицу продукции. Возможность снизить затраты за счет факторов прямого и косвенного воз­

действия позволяет обеспечивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

6. Вертикальная интеграция. В условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хо­зяйственную деятельность предприятия.

7. Инновации. Увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественно­го роста. Однако это происходит лишь в условиях сбаланси­рованной политики инноваций, обеспечивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде.

Поскольку в реальной хозяйственной практике все пере­численные факторы не только оказывают влияние на доход­ность, но также оказывают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофакторные модели, отражающие зависимости, а также использовать их для поиска резервов доходности бизнеса.

Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на совре­менном этапе деятельности предприятия.

целевая кривая
—•— Стратегический «люк»
Бремя
Рис. 2.14. Графики йЛР-анализ;»

Одним из методов стратегического анализа является ОАР-анализ, называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.14).

Основные

показатели

(прибыль,

выручка

или

рентабель­ность)

Основные этапы ОАР-анализа:

• определение основного стратегического показателя дея­тельности предприятия (например, доля рынка, выруч­ка, рентабельность);

• выявление реального уровня показателя для предприя­тия во временной динамике;

• определение требуемых показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;

• установление «разрыва» между показателями стратеги­ческого плана иреальными возможностями;

• разработка мероприятий по устранению«разрыва»

<< | >>
Источник: Н. Е. Симионова, Р. Ю. Симионов. Оценка бизнеса: теория и практика. — Ростов н/Д.: «Феникс», — 576 с.. 2007

Еще по теме 2.4. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия:

  1. 1.4.2. Методы анализа
  2. 1. ПРЕДМЕТ И МЕТОД АНАЛИЗА И ДИАГНОСТИКИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  3. 1. 2. Обзор и анализ действующих методик анализа финансового состояния предприятия
  4. 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
  5. Методы анализа хозяйственной деятельности
  6. 4.2. Определение маркетинговых возможностей банка. Значение банковской отчетности в деятельности банка. Анализ баланса банка
  7. 2.4. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия
  8. Глава 7. Методы анализа организационно- управленческой структуры предприятия
  9. 6.3. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. Организация финансовой работы на предприятии. Анализ финансового состояния предприятий. Платежеспособность и ликвидность предприятий
  11. 3.9. Система анализа маркетинговой информации
  12. 2.4. АНКЕТНЫЕ ОПРОСЫ КАК МЕТОД СБОРА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
  13. Часть II АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  14. 3.1. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  15. Часть II АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  16. 1.3. Анализ маркетинговой среды