<<
>>

8.4. Экспертный подход

Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.

Качественные оценки даются с помощью экспертных ме­тодов.

Экспертные методы позволяют использовать в оценке не только групповые характеристики, рассматривая персо­нал организации как совокупного работника, но и индивиду­альные характеристики работников.

Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

• вклад в развитие новых научных направлений;

• вклад в увеличение доходов компании;

• вклад в развитие отношений с заказчиками;

• вклад в координацию деятельности подразделений;

• вклад в успешное выполнение линейных функций.

Оценка осуществляется на основе матрицы профессио­нальной зрелости, которая в данной организации имеет сле­дующий вид (таблица 8.6).

Вклад отдельного работника (на матрице выделены соот­ветствующие баллы) составляет 54 балла (6 + 9 + 9+ 12 + 18). Можно определить также компетентность данного работника, которая соответствует примерно 12-му уровню (54 : 5 = 1Й.8) по шкале, принятой в организации (от 3 до 18 баллов вклю­чительно).

Таблица 8.6 Матрица профессиональной зрелости, баллы
'"-■-■... . Уровень компетентности Направление ^^ 1 2 3 4 5 6
Развитие новых научных направлений 3 И э 12 15 18
Вклад в увеличение доходов компании 3 6 9 ] 12 15 18
Вклад в развитие отношений с заказчиками 3 6 И 12 15 18
Вклад в координацию деятельности подразделений 3 6 9 15 18
Вклад в успешное выполнение линейных функций 3 6 9 12 15 18

Рассмотрим применение данной системы на примере ООО

«Стальконструкция» (таблицы 8.7, 8.8).

Рабочих основного производства - 85 чел., а подсобного — 24 чел.

Оценка персонала по матрице функциональной деятель­ности дана в таблице 8.6.

Вклад работника в рост ценности предприятия определя­ется по пяти направлениям:

1.

В развитие производства.

2. В увеличение доходов организации.

3. В развитие отношений с заказчиками.

4. В координацию деятельности подразделений.

5. В выполнение линейных функций.

(Количество баллов - 3, 6, 9, 12, 15, 18 в зависимости от уровня работника.)

Рис. 8.2. 0]5ганиз;іциоі[ію-упраізлснче(;каяструктура ООО « Ст аль к о 1і ет р ук цмя »


Таблица 8.7 Штатное расписание ИГР дро «Стальконструкция»
Наименование Образование
1 2
' - Директор Высшее
2. Зам. директора Высшее
3. Зам. директора Высшее
4. Главный бухгалтер Средне-специальное
5 Бухгалтер Средне-специальное

Окончание табл. 8, 7

6. Бухгалтер Начальное специальное
7. Нач. ГТГО Высшее
8. Нач. ЩЖ Высшее
Э. Гл. механик Высшее
1 о. Нач. участка №1 Средне-специальное
11. Нач. участка Мэ2 Высшее
12. Инженер ПТО Высшее
13. Инженер-энергетик Средне-специальное
14. Прораб Высшее
15. Зам. гл. бухгалтера Высшее
16. Мастер СМР Высшее
17. Менеджер Высшее
18. Товаровед Средне-специальное
Таблица 8.8

Оценка персонала

Наименование Количество баллов по направлениям
1 2 3 4 5 Итого
1. Директор 18 18 18 18 18 да
2. Замдиректора по производству 15 1S 15 15 18 81
3. Зам. директора по экономике 18 18 12 12 12 72
4. Главный бухгалтер 12 18 9 12 9 60
5. Бухгалтер S 12 6 9 6 39
6. Бухгалтер 6 12 6 9 6 39
7. Нач. ПТО 12 12 & 12 12 54
а. нач. цмк 12 12 & 6 Э 45
9 Гл. механик 12 12 9 9 9 51
10. Has. участка 9 12 6 б 15 48
11. Нач. участка №2 Э 12 6 6 15 48

Окончание табл. 8.8
\2_ Инженер ПТО 9 9 3 9 12 42
13. Инженер-энергетик 9 9 6 9 12 45
14. Прораб 12 9 3 9 12 45
15. Зам. гл. бухгалтера 9 12 6 9 9 Л2
16. Мастер СЫР 9 9 3 3 9 33
17. Менеджер 9 9 15 12 6 51
18.Товаровед 3 6 3 3 3 18

Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессио­нальных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обе­спечить единый стандарт обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приво­дит к необходимости внедрения стандартов, которые опреде­ляют профессиональные требования к персоналу. В соответ­ствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, пла­нируется развитие кадрового потенциала, осуществляет­ся подбор работников на вакантные должности. Один из воз­можных подходов представлен в следующей таблице 8.9.

Таблица 8.9

Требования к профессиональным

характеристикам работников

Анализ

(оценка модной информации и условий деятельное™)

Процесс (процедура выполнения технология) Контроль (оценка результатами подготовка выходной документации)
Знания

(теоретиче­ская информа­ция)

Теоретические знания, необходимые при Пла­нировании работы Теоретические ЗНаНИЯ, необходимые при вы­полнения работы Теоретические зна­ния, необходимые при оценке результатов ра­боты

Окончание табл 8.9

Умения Практические дей­ствия. необходимые при планировании работы Практические действия, необходимые при вы­полнении текущей ра­боты Практические дей­ствия, необходи­мые при оценке ре­зультатов работы
Навыки Автоматизирован­ные практические дей­ствия, необходимые при планировании те­кущей работы Адаптавные способно­сти и психофизиологи­ческие (сенсом оторные) качества, поведенческие аспекты,обеспечиваю­щие успешное выполне­ние работы Автоматизирован­ные практические дей­ствия, необходимые при оценке результа­тов текущей работы
Личные качества И ктеллектуал Ь ные ка­чества К адаптивные способности, обеспе­чивающие успешное планирование работы Адаптавные способно­сти и психофизиологи­ческие (сенсомоторныо) качества, поведенческие аспекты,обеспечиваю­щие успешное выполне­ние работы М пральн о-пс ихолог и- ческие и психофизи­ологические качества, обеспечивающие эф­фективную оценку ре­зультатов работы
Медицинские ограничения Требования к проце­дуре оценки профес­сиональной квалифи­кации

Основными достоинствами приведенной схемы являются наглядность и доступность структуры стандарта для воспри­ятия. Каждый пункт является логической единицей верти­кальной (субъектно-личноетной) и горизонтальной (техно­логической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и личностным психоло­гическим характеристикам.

Горизонтальная развертка позволяет определить техно­логическую цепочку, которая должна быть реализована каж­дым работником:

• анализ (оценка входной информации и условий деятель­ности);

• процесс (11 родедура выполнения своих функций);

• оценка результатов работы.

Оценка персонала компании в данном случае требует опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работ­ника, действующего в рамках сложившейся организационно- управленческой структуры.

По нашему мнению, экспертно следует оценить следу­ющее:,

, достаточна ли квалификация работника для выполне­ния функций (профильное образование, стаж);

• имеются ли в рамках общей системы управления орга­низационные возможности для реализации функций;

• насколькоорганизационно-управленческие коммуника­ции обеспечивают выполнение функций;

• обеспечивает ли организация развитие работников.

Для этой цели требуются рассмотрение и экспертная оцен­ка действующей в компании организационной структуры.

Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе их личного вклада в результаты деятельности компа­нии. Если такая практика существует в компании в виде си­стемы аттестации персонала, для планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.

Полученные экспертные оценки, свидетельствующие о со­стоянии кадрового потенциала, а также выявленные при этом проблемные места, могут быть использованы оценщиком кос­венно при прогнозировании доходов.

<< | >>
Источник: Н. Е. Симионова, Р. Ю. Симионов. Оценка бизнеса: теория и практика. — Ростов н/Д.: «Феникс», — 576 с.. 2007 {original}

Еще по теме 8.4. Экспертный подход:

  1. 11.3. ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  2. 3.4. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 3.4.1. Основные идеи методов экспертных оценок
  3. Экспертные методы Область применения экспертных методов
  4. 1.7. Экспертные методы управления качеством 1.7.1. Сущность экспертных методов и организация работ по их использованию при управлении качеством
  5. 7. Количественный подход куправлению. Системный и ситуационный подходы. Теория «7S»
  6. 2. Основные подходы к принятию решений 2.1. Централизованный подход в противоположность децентрализованному
  7. ПОДХОД, ОСНОВАННЫЙ НА ДИВИДЕНДАХ, ИЛИ ПОДХОД МОДЕЛИ ОЦЕНКИ КАПИТАЛЬНЫХ АКТИВОВ?
  8. 37. Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы
  9. 3. Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы
  10. 4.3. ИНТЕГРАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ Суть подхода
  11. Подходы к оценке объектов недвижимости Доходный подход
  12. 2.1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД КАК ОБЩЕМЕТОДИЧЕСКИЙ ПРИНЦИП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
  13. 7.2.3. Причины экспертных ошибок