<<
>>

2.2. Анализ бизнес-окружения предприятия

Ни одно предприятие не функционирует в вакууме, а имеет достаточно дифференцированное внешние окруже­ние, которое характеризуется значительной динамичнос­тью. Факторы внешнего окружения следует рассматривать как стратегические и учитывать при разработке концеп­ции бизнеса, прогнозировании доходов и расходов пред­приятия.

Однако анализ внешнего окружения не может дать же­лаемых результатов, если не рассматривать его в системе всех факторов, определяющих выбор эффективной страте­гии предприятия, а именно:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентной среды;

• реальную оценку собственных возможностей пред­приятия;

• накопленный рыночный опыт.

Как правило, внешняя среда предстает перед аналити­ком в достаточно агрегированном виде, и его задачей являет­ся идентификация факторов внешней среды для конкретно­го предприятия. При этом следует учесть, что не все факторы учитываются в разработке рыночной стратегии однозначно, поскольку среди них окажутся как контролируемые, так и неконтролируемые факторы.

Несмотря на то, что внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на результаты деятельности предприятия суще­ственно, и для этих целей следует дать им количественную оценку.

Наиболее распространено следующее представление о внешнем окружении предприятия (рис. 2.1).


Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов - потребителей продукции: воз­раст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции из­менения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы характеризуют доступность для производства природных ресурсов, экологические препят­ствия для бизнеса, экологические требования к продукции предприятия.

Политике-правовые факторы характеризуют политиче­ские тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую сре­ду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы характеризуют измене­ния отношений потребителя к продуктам, изменения в жиз­ненном укладе отдельных категорий потребителей.

Микроэкономические факторы внешнего окружения биз­неса в агрегированном виде приведены на рис. 2.2.

2. Зек, 50

Рис. 2.2 Микроокру-жен»спредприятия


Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-ава лиз, позволяющий анализировать основ­ные группы факторов (political-legal политико-правовые; economic - экономические; social-cultural - социально-куль- турные; technological — технологические}.

Некоторые факторы окружения могут получить количе­ственную оценку (уровень безработицы, процентные став­ки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их динами­ки и оценки значимости этой динамики для выбора страте­гии бизнеса.

В случаях, когда количественная оценка невозможна, ис­пользуют экспертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (табли­ца 2.1).

Оценка в баллах и весовые коэффициенты даны экспер­тами. Шкала оценок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 4,2 балла свидетельствует о достаточно высоком влиянии идентифицированных экспертами факто­ров. В соответствии с приведенной аналитической информа­цией будущим владельцем бизнеса должна быть разработа-

Таблица 2.1

Резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
«Демографический взрыв» Экономическая интеграция стран СНГ Государственное регулирование ввоза продукции 0,3 0,2 0,5 А

5 4

1,2 1,0 2.0
Итого 1,0 X

на рыночная стратегия, позволяющая компенсировать риски воздействия внешнего окружения.

Одним из распространенных методов анализа бизнес- окружения является SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутрен­ними возможностями предприятия. (Strongs - сильные сторо­ны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможно­сти; Threats - угрозы).

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэконо­мической политики, снижение налогов, изменение инвести­ционного климата, ростдоходов населения, ослабление пози­ций конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, ко­торые могут привести к снижению доходности бизнеса (из­менение демографической ситуации, рост безработицы) (та_ блицы 2.2, 2.3).

Оценка влияния различных факторов дана по 5-балль­ной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного). По итогам оценки в 1,7 балла можно сде­лать вывод, что степень положительного воздействия внеш­ней среды, по сравнению с максимумом в 5 баллов, является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при плани­ровании. Негативные факторы (угрозы) могут проявить себя более значительно (оценка 4,4 балла), что требует корректи- 2*

Таблица 2.2

Форма SWQT-aнaлизa (пример)

Внешние

стратегические факторы

Вес Оценка Взвешенная оценка
Возможности
1, Благоприятная внешнеэкономическая политика 0,40 2 0,80
2. Благоприятная демографическая Ситуация 0,30 1 0,30
3. Развитие сбытовой сети 0,30 2 0,60
Итого 1,00 X 1,70

Таблица 2.3

Форма 5№0Т-знаяиза (пример)

Внешние

стратегические факторы

Вес Оценка Взвешенная оценка
Угрозы
!. Изменение в налогообложении 0,45 4 1,80
2. Рост безработицы 0,15 А 0,60
3. Политическая нестабильность 0,40 5 2,00
Итого 1,00 X 4,40

ровок показателей доходности на основе пессимистическо­го сценария.

Анализ отрасли является составной частью анализа внеш­него окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель - определить показатели отрасли и отдельных товар­ных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, произво­дящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает стадии производства, распределения и потребле­ния определенных товаров или услуг.

Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних вах поведения конкурентов.

Наиболее типичным является выделение трех агреги­рованных факторов, определяющих интенсивность конку­ренции:

• распределение рыночных долей между конкурентами;

• темпы роста емкости рынка;

• доходность бизнеса на рынке.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная ак­тивность существует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении до­лей лидеров и аутсайдеров более чем в 2 раза конкуренция затихает.

(1.1)
где

Интенсивность конкуренции может быть измерена следу­ющим образом:

ІІд-ЙЙҐ

ип= 1 -мі

Ид, показатель интенсивности конкуренции на рассма­

триваемом товарном рынке;

Дг - рыночная доля 1-го конкурента; I - 1,2............ л;

Я ™ количество конкурентов на товарном рынке. Рассмотрим пример, как изменяется интенсивность кон­куренции в зависимости от распределения рыночных долей конкурентов (таблица 2,4).

Таблица 2.4
------------------------ - - ^ ^

Показатели

Значения
Количество конкурентов 3 3
Распределение рыночных долей
компания А компания В компания С 0,20 0,3
0,50 0,3
0,30 0,4
| Показатель интенсивности конкуренции 0,65 0,86


Поскольку фактическая рыночная доля является показа­телем, выражающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка влияния факторов бизнес-среды на дина­мику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следу­ющие основные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:

1. Выручка от реализации продукции.

2. Активность конкурентов в целевых сегментах.

3. Ассортимент но-ценовые изменения.

4. Предпочтения потребителей.

5\УОТ-анализ применительно к исследованию конкурен­тов включает следующие элементы:

• выявление изменений структуры потребительских предпочтений {новые возможности);

• оценка предполагаемых действий конкурентов по ис­пользованию новых возможностей (угрозы);

• определение целей и стратегии фирмы по реагирова­нию на появляющиеся угрозы и возможности;

• • изучение сильных и слабых сторон конкурентов и соб­ственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности (таблица 2.5).

Таблица 2,5 Контрольный лист 51ЛЮТ-анализа(пример)
Показатели ОЦении Рейтинг(баллы)
1 Г 3 4 5
1 2 3 4 5 6
Финансы
1. Структура баланса *
2. Рентабельность активов
3. Рентабельность инвестиций
4. Коэффициент реинвестирования
Производство
1. Загрузка оборудования *

Продолжение таблицы 2.5
1 2 3 4 5 6
2. Производственные мощности
3. Степень износа технологического оборудования
І. Возможности расширения производства
Управление
1. Гибкость организационной структуры -
2. Степень обеспеченности информацией
3. Наличие современных информационных

технологий

4. Профессиональный уровень управленческого персонала
Маркетинг
1 -Доля рынка
2. Престиж торговой марки -
3. Уровень цен *
4. Информационное обеспечение маркетинга
Возможности в организации сервиса *
6. Наличие постоянной клиентуры
7. Наличие эксклюзивных прав
Кадры
1. Уровень квалификации производственного персонала
2. Уровень квалификации сбытового персонала
3. Расходы на переподготовку *
Технология
1. Внедрение инноваций ё производство А-
2. Возможности разработки новых продуктов

Окончание таблицы 2.5
1 2 3 4 5 6
3. Возможности ресурсосбережения
4. Экологически чистые технологии -
Сумма 1 7 М б 2

Аналитику следует сделать отметку по каждому показа­телю, имея в виду следующие варианты:

1) лидирующее положение в отрасли;

2) выше среднего уровня;

3) средний уровень;

4) уровень ниже среднего;

5) кризисная ситуация.

Определяя основные позиции, следует иметь в виду, что рейтинг является сравнительной характеристикой и опреде­ляется с ориентацией на предприятия-аналоги. Полученные результаты свидетельствуют О том, что в целом компания имеет средние рыночные возможности: имеются компании и слабее, и сильнее, чем рассматриваемый нами бизнес.

Наиболее слабым звеном является недостаток заказов или ограничения сбыта, которые не позволяют загрузить обору­дование полностью. Недостаточно гибкой является органи­зационная структура предприятия, не позволяющая ком­пенсировать возникающие проблемы с незагруженностью основных средств.

Конкурентным преимуществом предприятия являют­ся относительно высокие показатели реинвестирования по­лученной прибыли в развитие производства. Однако на дан­ном этапе это не привело к позитивным сдвигам, либо из-за незначительной суммы вложений, либо в результате отсут­ствия правильной политики обновления основного капитала.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является дей­ственным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения зна­чимости влияния конкурентных сил на доходность бизнеса. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает сле­дующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов

Факторы конкурентной борьбы:

• рост числа конкурирующих фирм;

• насыщенность рынка продуктом;

• наличие фирм, способных снижать цены на товар;

• рост доходов от завоевания дополнительной доли рын­ка;

• наличие условий, когда уход из бизнеса более затра-. тен, чем продолжение конкурентной борьбы;

• углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности;

• сильные компании из других отраслей приобрели сла­бые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

• неблагоприятное соотношение рыночных долей;

• появились новые конкурентные стратегии, успешно применяемые некоторыми соперниками;

• успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обе­спечившие значительный отрыв от конкурентов;

• перспективы роста емкости рынка;

• наметившие тенденции укрупнения фирм путем соз­дания интегрированных корпоративных структур;

• выросло количество фирм, находящихся в зоне бан­кротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке

Основными группами факторов, характеризующих угро­зу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функ­ционирующих на рынке.

Основные ограничения для входа в рынок:

• отсутствие достаточного опыта в управлении издерж­ками производства;

• необходимость больших затрат на формирование имиджа;

• размер инвестиций для открытия фирмы (приобрете­ние активов);

• эксклюзивные права уже существующих фирм,

• доступ к каналам распределения продукта;

• государственные ограничения (лицензирование, стан­дартизация).

3. Появление товаров-заменителей

Факторы угроз:

• цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;

• найдены заменители с качественно новыми, более при­влекательными характеристиками;

в товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;

• заменители более доступны для потребителя.

4. Экономический потенциал покупателей

В данном случае необходимо рассматривать не только по- ребительский, но и деловой рынок, потребляющий продукц­ию в виде факторов производства. Сила влияния значите : Ь- а, если:

• на рынке действуют немногочисленные крупные фир­мы, покупающие продукцию большими партиями;

• покупки крупных покупателей составляют значитель­ную долю всех продаж;

• экономически целесообразной для потребителей яв­ляется практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);

• потребители делового рынка демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

• предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков

Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих

пучаях:

• продукция предприятия ресурсоемка;

• на рынке поставщики являются монополистами;

• продукция поставщиков настолько дифференцирова­на, что перейти к другому поставщику сложно или до­рого;

• предприятие не является покупателем, связями с ко­торым поставщик дорожит;

• существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес продавца;

• поставщики имеют возможность интенсивно использо­вать ценовой фактор, снижая доходность бизнеса по­купателя;

• ухудшение качества продукции поставщиков, приво­дящая к уменьшению прибыли пред прият и я-потреби­теля.

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конкурентов ~ множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты: аналогичные товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые системы.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

• фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп);

• фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциаль­ную прибыльность;

• изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

Одним из методов отраслевого анализа является концеп­ция «4 Р>; (product - продукт; price - цена; channels - каналы сбыта; promotion - продвижение на рынке) (рис. 2,3).

Суть концепции заключается в сопоставлении собствен­ных показателей предприятия по четырем названным на­правлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является опре­деление рыночных позиций предприятия, следует выбрать наиболее сильных конкурентов (таблица 2.6).

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая гра­дация в зависимости от необходимости чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 бал-

РуС, 2,3, Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»


лов - сильную. Из приведенной ниже информации (таблица 2.6), следует сделать вывод, что конкурентные позиции пред­приятия слабы практически по всем направлениям.

Оцениваемая компания имеет более слабые рыночные по­зиции, однако они проявляются неравномерно. Наиболее про­блемными факторами конкурентоспособности компании яв­ляются потребительские свойства выпускаемого продукта, в частности, надежность, срок службы, экономичность. Сла­бо используются также механизмы продвижения товаров на рынок (низкий рекламный бюджет).

Важным итогом отраслевого анализа является определе­ние и прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые показатели, достижение которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В качестве примеров приведем ключевые факторы успеха для некоторых отраслей (таблица 2.7).

Ключевые факторы успеха периодически пересматрива­ются, так как их изменению способствует развитие отраслей насыщение рынка товарами, научно-технический прогресс. '

Таблица 2.6 Анализ конкурентоспособности предприятия по производству пылесосов
Факторы конкурентоспособности Оцениваемая Конкуренты
компания А В
1 2 3 4
"1 Р"-продукт
- Надежность 3 5
- Срок службы 2 4 4
- Безопасность 4 5 5
- Торговая марка 4 5 4
- Ремонтопригодность •3 4 3
- Ассортимент 4 4 5
- Экономичность 3 5 4
Сумма 23 32 29
\Щ Р- — ценз
- Оптовая 4 5 3
- Розничная 5 4 4
- Виды скидок 3 4 А
- Условии расчетов 4 5 3
Сумма 16 18 14
"3 Р» - каналысбыта
- Степень охвата рынка 3 4 5
- Регионы сбыта 4 5 г
- Эффективность сбытовой сети 3 5 3
Сумма 10 14 10
•4Р" -продвижение на рынке
- Каналы рекламы 3 5 2
~~ Бюджет рекламы 2 4 5
- Связи с общественностью 3 4 3
Сумма В 13 10
Итого 57 77 БЗ

Необходимо определять направления роста и фазы жиз­ненного цикла отраслей и отдельных товарных рынков (ра­стущие отрасли; зрелые отрасли; отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара проходит в своем раз­витии несколько фаз — от разработки и выведения на рынок до вытеснения с рынка. Аналогичные фазы имеет также и отрасль, что меняет доходность бизнеса, требует изменения стратегии работы в отрасли.

Таблица 2.7

Ключевые факторы успеха отраслей

Отрасль КФУ
1 2
Пищевая - Качество продукции

- Экологическая чистота

- Сбытовая сель

- Цена

Транспорт - Надежн ость

- Комфорт

- Персонал

Строительство - Качество

- Комфорт

- Цена

- Надежность

Промышленность

строительных

материалов

- Экологическая чистота

- Качество

- Цена

- Индустриал ь^рсть

Отраслевая конкуренция в значительной степени опреде­ляется конкуренцией выпускаемых продуктов. Товары с вы­сокой перекрестной эластичностью спроса называются суб­ститутами. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конкуренции:

• конкуренция торговых марок (аналогичный продукт других фирм предлагается тем же покупателям по одинаковым ценам);

• отраслевая конкуренция (конкурентами считаются все предприятия, производящие аналогичный продукт);

• формальная конкуренция (конкурентами считаются предприятия, производящие товары, способные удо­влетворить одинаковую потребность);

• общая конкуренция (конкурентами считаются все про­изводители, участвующие в борьбе за деньги потреби­телей).

Одним из методов выявления конкурентов и завоевания их рынка является объединенный анализ отрасли и рынка на основе составления карты «товар/рынок» (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Карта «товар/рынок» обойной продукции
Товары Потребители
потребительский рынок ДЕЛОВОЙ рынок
Ой С и моющиеся простые местные фабрики, московские фирмы местные фабрики, московские фирмы
Обои моющиеся объемные импорт московские фирмы
Обои -рогожка" импорт московские фирмы

Анализ даст возможность определить, какой сегмент рын­ка занят, и насколько сильными являются конкуренты. Одна­ко следует в большей степени уточнить, какие предприятия являются наиболее реальными конкурентами.

К таким конкурентам относят предприятия, имеющие ана­логичные рыночные стратегии, т.е. относящиеся к одной стра­тегической группе. Идентификация стратегических групп мо­жет осуществляться на основе:

• технологического уровня производства;

• занимаемых географических сегментов;

• степени вертикальной интеграции;

• качества продукции;

• ассортимента;

• уровня затрат:

• уровня сервиса.

Постоянный мониторинг реализации стратегий конкурен­тов позволяет гибко реагировать на изменения и укреплять собственные конкурентные позиции. Вывод о том, что пред­приятие обладает недостаточной гибкостью для изменения конкурентных позиций, должен повлиять на суждения оцен­щика. в результате может появиться «пессимистический» сценарий доходности бизнеса.

<< | >>
Источник: Н. Е. Симионова, Р. Ю. Симионов. Оценка бизнеса: теория и практика. — Ростов н/Д.: «Феникс», — 576 с.. 2007 {original}

Еще по теме 2.2. Анализ бизнес-окружения предприятия:

  1. Глава 2. Анализ ФАКТОРОВ экономического окружения ПРЕДПРИЯТИЯ (БИЗНЕСА)
  2. Тема 19. Финансовый анализ предприятия. Кредитование бизнеса
  3. 18.2. Предприятие и его окружение
  4. 11.3.2.1. МОДЕЛЬ РЫНКА ДОМИНИРУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ С КОНКУРЕНТНЫМ ОКРУЖЕНИЕМ И ЗАКРЫТЫМ ВХОДОМ
  5. 3.1. Структурный анализ конкурентного окружения организации
  6. 11.3.2.2. МОДЕЛЬ РЫНКА ДОМИНИРУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ С КОНКУРЕНТНЫМ ОКРУЖЕНИЕМ И СВОБОДНЫМ ВХОДОМ
  7. Лекция 1. ПРЕДПРИЯТИЕ И ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОКРУЖЕНИЕ
  8. 5.1. ОБСЛЕДОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ОБЕСПЕЧЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ» 5.1.1. Текстовое представление бизнес-процессов предприятия
  9. РЕГЛАМЕНТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА. АНАЛИЗ КОНЪЮНКТУРЫ РЫНКА ТОВАРОВ (УСЛУГ) I. Анализ показателей фактической реализации
  10. 7.2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ЦЕНЫ КАПИТАЛА 7.2.1. ПОНЯТИЯ СТРУКТУРЫ И ЦЕНЫ КАПИТАЛА, ПРЕДПРИЯТИЯ, БИЗНЕСА
  11. Организация финансовой работы на предприятии. Анализ финансового состояния предприятий. Платежеспособность и ликвидность предприятий
  12. 1.1.Понятие предприятия (бизнеса)
  13. 9. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. SWOT‑АНАЛИЗ
  14. 79. БИЗНЕС-ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ