<<
>>

7.2. Типы организационных структур банка

Организационную структуру банка разрабатывает совет директоров, она является индивидуальной и зависит от опе­раций, которые выполняет банк. Обычно банк имеет смешан­ную структуру построения, ориентируясь либо на централи­зованный тип управления, либо на децентрализованный.

При централизованной организационной структуре в банке существует четкая вертикаль власти, где подчинение сотрудников осуществляется в соответствии с их функцио­нальными обязанностями.

Децентрализованная организационная структура предпо­лагает деление по видам продуктов: ценные бумаги (управле­ние ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).

Каждый банк, выбирая организационную структуру, должен иметь в виду, что для органа, управляющего ресурса­ми банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера - максимальная правильность в проведе­нии и отражении операций. В соответствии с этим формиру­ется двухуровневая система совершения сделки: фронт-офис - подразделение, заключающее сделки, и бэк-офис - подразде­ление, оформляющее сделки.

Иногда к ним прибавляется третья система - бухгалте­рия, осуществляющая учет сделок, но она редко используется в отечественных банках.

Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему управления банком, оптимизированный документооборот, эффективный менедж­мент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим дополнительных денежных вложений.

Организация банка предполагает создание внутри него структурных подразделений и определение способа взаимо­отношений между ними. Основными блоками таких подраз­делений являются дирекция (совет, правление банка) и систе­ма отделов.

В российских банках в основном использовалась тради­ционная, или функциональная, организация, для которой характерным было существование трех типов отделов, отли­чающихся характером выполняемых задач:

1) центральные отделы, создавались и подчинялись ди­рекции: секретариат, юридический отдел, народнохозяйст­венный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизи­онный отдел и др.;

2) вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляли внутрибанковское управление и учет: бухгал­терия, регистратура, вычислительный центр, узел связи, экс­педиция, типография, материальный отдел, центральная кар­тотека и др.;

3) коммерческие отделы, отвечали за производство и сбыт банковских услуг клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.

От вида банка, его величины и ассортимента оказывае­мых услуг зависит создание и взаимодействие отделов. Осо­бенностью традиционной организации является создание от­делов по функциональному принципу, т.е. в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг.

Традиционный тип банковской организации имеет пре­имущества и недостатки. Преимущества: высокий уровень внут­рибанковской специализации, обеспечивает безукоризненное исполнение услуг. Недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих проблем. При такой организации для решения проблем клиен­ты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов, сотрудники которых бывают не в состоянии ох­ватить проблемы клиентов во всей их полноте.

При превращении банковского рынка в рынок покупа­теля традиционная организации не могла эффективно функ­ционировать, т.к. маркетинг являлся задачей только одного подразделения и не входил в деятельность банка как единого целого.

В результате возникла концепция маркетинг-ориентиро­ванной банковской организации, предполагающей создание в банке службы маркетинга и перестройку всей организацион­ной структуры с учетом маркетинговой философии.

При маркетинг-ориентированной банковской органи­зации вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Служба маркетинга осуществляет координа­цию деятельности всех остальных подразделений банка. Вы­деляют четыре основных варианта маркетинг-ориентирован­ной банковской организации: а) организация по группам ус­луг; б) организация по группам клиентов; в) матричная орга­низация; г) дивизиональная организация.

Организация по группам услуг близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каж­дом из них вводятся должности менеджеров групп услуг (про­дукт-менеджеров), которые освобождаются от рутинной дея­тельности и занимаются маркетингом на своем участке рынка (проводят рыночные исследования, контролируют соответст­вие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывают новые виды услуг, занимаются рекламой, сти­мулированием сбыта и т.д.).

В зависимости от сферы его пол­номочий различают две интерпретации организации по группам услуг - функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретации, менеджер груп­пы услуг наделяется штабными (совещательными) полномо­чиями, т.е. не имеет права отдачи распоряжений и не несет пер­сональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации, менеджер груп­пы услуг является линейным подразделением с правом при­нятия решений и отдачи распоряжений, а также ответствен­ностью за их осуществление.

Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий менеджеров групп услуг на относи­тельно малой сфере, что способствует наилучшему раскры­тию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся от­рицательные эффекты предметной специализации, а в инте- гративной интерпретации - возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков многочисленны и тесно взаимосвязаны.

Особенностью организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится с учетом не ассортимента услуг, а характера клиентуры банков. При этом рынок банковских услуг сегментируется на относитель­но однородные группы клиентов (целевые группы) по при­надлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д. Возникает не­обходимость определить оптимальный размер целевых групп.

Каждый из отделов банка отвечает за комплексное об­служивание одной целевой группы, предоставляя клиентам необходимые услуги. Такие отделы имеют в штате специали­стов по различным операциям. Функции менеджеров групп клиентов корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов явля­ется предложение клиентам целостных пакетов услуг, учиты­вающих специфику и потребности клиентов. Недостатками являются высокие требования к банковскому персоналу, ко­торый должен хорошо знать ассортимент услуг, уметь совер­шать кредитные сделки, управлять ликвидностью и др.

В матричной организации комбинируются два критерия - экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт ме­неджеров групп услуг. Они обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют коор­динацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Преимущества матричной организации состоит во взаи­модействии между менеджерами групп услуг и функцио­нальными отделами и эффективном обмене информацией. При этом принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели. Недостатком является возможность конфликтов в случае нечеткого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

Дивизиональная организация означает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов.

На дивизионных менеджеров наряду с полномочиями по планированию и принятию решений налагается ответствен­ность за прибыльность своих дивизионов.

В результате банк расчленяется на ряд самостоятельных частичных банков. Наряду с ними сохраняются и некоторые функциональные отделы, выполняющие роль консультантов дирекции и оказывающие поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность ди­визионов лишь в исключительных случаях.

Дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разни­цей, что отдельные деловые сферы функционируют на хоз­расчетной основе.

Дивизионализация - это одно из следствий универсали­зации банковской деятельности, так как система продукт- менеджмента вообще и дивизионализация в частности при­менимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом. Специализирован­ному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассорти­ментных единиц.

Преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаи­мосвязь материального стимулирования банковских подраз­делений с результатами их деятельности, что усиливает моти­вацию работников.

К недостаткам относятся выполненияе двойной (трой­ной и т.д.) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) различными дивизиона­ми и возможность ориентации дивизионных менеджеров лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосроч­ными. Недостатком дивизиональной модели также является то, что клиент для решения своих проблем в «своем» частич­ном банке должен вступать в отношения с множеством кон­тактных подразделений.

При маркетинговом подходе эти подразделения необхо­димо преобразовать так, чтобы консультирование клиентов по финансовым проблемам осуществлялось в одном подраз­делении квалифицированными и компетентными консуль­тантами - контактерами, способными выяснить его потребно­сти и желания, предложить возможные варианты решения проблем и осуществить его.

Преимуществом этой организационной структуры явля­ется комплексность обслуживания клиентуры. Сложность же состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В помощь контактеру могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов. Это возможно тогда, когда контактер позитивно воспринима­ет эту помощь и не отвергает ее.

Создание службы маркетинга является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга.

Традиционная банковская организация в большинстве случаев не позволяет в полной мере использовать потенциал маркетинга для создания долгосрочных конкурентных пре­имуществ. Развитие банковской конкуренции в России долж­но привести к переходу от традиционной к маркетинг- ориентированной организации.1

<< | >>
Источник: Николаева Т. П.. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. - 224 с.. 2009

Еще по теме 7.2. Типы организационных структур банка:

  1. Организационная структура Банка России
  2. Типы организационных структур управления.
  3. § 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БАНКА. ПРАВОВОЙ СТАТУС ФИЛИАЛОВ И ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВ
  4. § 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БАНКА РОССИИ. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  5. 139. Организационная структура Банка России
  6. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  7. 3.2. Организационная структура банка
  8. 7.2. Типы организационных структур банка
  9. 19.2. Организационная структура Банка России
  10. 6.2. Основные типы организационных структур маркетинга