5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.

В книге «Конкурентная стратегия» Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конку­рентоспособности (табл. 2): 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фоку­сирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполага­ет, что организация ориентируется на широкий рынок и про­изводит товары в большом количестве.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориенти­рующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг. В банковском деле - в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации означает, что организация нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизай­ну, качеству и т.п.).

Стратегия фокусирования предполагает, что организа­ция сосредоточивает свое внимание на узком рынке или ры­ночном сегменте (на определенной группе покупателей, оп­ределенном виде продукции или услуг, на определенном ре­гионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов. Например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению, «карманного» банка крупного объединения или «элитарного» частного банка.

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них организация в пределах выбранного сегмента пы­тается достичь преимущества в издержках, при втором - усили­вает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделить­ся среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта за­висит от характера продукта и целевого рынка.

Каждой из трех стратегий присуши свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными. Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

• разрыв в издержках организации, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали страте­гию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная организация может предложить своим покупателям;

• потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

• имитация продукции, что характерно для отраслей, дос­тигающих этапа зрелости.

В число опасностей, сопряженных с фокусированием, входят:

• усиление разрыва в издержках между организациями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или перевесить эффект дифференциации, достигнутой пу­тем фокусирования;

• различия между видами продукции и услуг, требуемы­ми узкой целевой группой клиентов и рынком в целом, могут сократиться;

• конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой организацией, избравшей страте­гию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.