<<
>>

Базовое развитие персонала и его методы

Цель базового развития персонала банка заключается в том, чтобы путем при­менения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его каче­ства и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала.
Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Не следует упро­щать задачу и сводить содержание базового развития персонала к формальному применению конкретных обучающих методов. Менеджеры по работе с персоналом, за которыми закрепляется данный участок работы, должны помимо банковского дела владеть также основами прикладной психологии и социологии.

Имеется три основных метода базового развития персонала: дополнительное профессиональное обучение; повышение квалификации; переподготовка.

Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать как ме­тод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний не повышается.

Например, ипотечное кредитование предполагает не только владение общими принципами и правилами выдачи кредита, но также наличие немалых знаний в об­ласти жилищного законодательства, риелторской деятельности и т.д. Специалист кредитного подразделения, привлекаемый к организации ипотечного кредитования, должен своевременно повысить свой образовательный уровень в смежных с профи­лирующей областях знаний.

В этой и подобных ситуациях задача службы управления персоналом состоит в выявлении потребностей в дополнительном образовании и определении оптималь­ных методов и форм ее удовлетворения.

Основное ограничение на данном пути — необходимость совмещения процесса получения дополнительного образования с полноценной текущей работой в банке. Поэтому используются заочная, вечерняя и дистанционная формы обучения. Последняя наиболее популярна у работников бан­ков, расположенных в регионах, имеющих слаборазвитую банковско-финансовую образовательную инфраструктуру.

В условиях характерного для последнего времени относительного избытка на рынке труда банковских служащих банки ввели в свои процедуры привлечения и отбора работников сравнительно жесткие образовательный и возрастной цензы. В этой ситуации среди претендентов, не имеющих высшего профессионального обра­зования, определенные шансы на трудоустройство имеют либо высококвалифици­рованные практики, которых берут для выполнения сложных рутинных работ (кас­совые операции, внутрибанковский учет), либо лица, имеющие протекцию высшего руководства банка.

Если концепция развития банка предусматривает освоение новых банковских продуктов и технологий, углубление специализации, совершенствование организа­ционных структур управления и при этом в кадровой политике ставка делается на собственные источники удовлетворения дополнительной потребности в персонале, то некоторым работникам потребуется либо углубить свои знания в данной области, либо получить базовые знания в смежных областях. Поэтому актуальным становит­ся получение второго высшего образования, к примеру, в форме экстерната или обучения в магистратуре. Специальные факультеты и магистратуры, открываемые в ведущих вузах (в Москве — в Государственном университете управления, Финан­совой академии, МГУ, Российской экономической академии) и предназначенные для лиц, желающих получить подобное образование, в том числе банковское, позво­ляют решить эту задачу.

Повышение квалификации как метод базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематиче­ского обновления специальных знаний и развития практических навыков.

В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярном по­вышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банков­ской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых банков­ских продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке.

Квалификацию персонала банка можно повышать в нескольких формах.

1. Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первую очередь учетно-аналитического и некото­рых других подразделений.

2. Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с про­фильной. Актуально, в частности, для специалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями. Так, каждый работник подразделений, отве­чающих за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о технологии работы своего «смежника». Тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления. Так, ведущие специалисты отдела кредитования юридических лиц должны владеть си­туацией с кредитованием физических лиц, операциями на фондовом рынке. Под­держание такого состояния персонала банка, для которого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной категории работни­ков с достаточными основными представлениями и навыками в смежных банков­ских операциях, и является задачей рассматриваемой формы повышения квалифи­кации. С методической точки зрения для ее организации важно: определение состава комплекса профильной и смежных операций или технологий; установление требуе­мой компетентности специалиста и соответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективных организационных форм и программ обучения.

5. Повышение квалификации на основе изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банков­ского продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента, в том числе управления отдельными подразделениями, реализацию совместных про­ектов на основе создания банковских пулов.

Выбор места и срока подобной стажировки зависит от ее цели. Но в любом слу­чае следует учитывать сравнительно большие финансовые издержки, связанные со стажировкой в иностранном банке (если выбор склоняется в пользу зарубежной по­ездки), тщательно продумать программу стажировки, подобрать тематику семина­ров и спланировать сроки. Отечественные банки, за редким исключением, не рас­сматриваются в качестве потенциальных баз для подобных стажировок, так как не­охотно идут на сотрудничество вне сферы своих финансовых интересов. Хотя вне рамок банковской деятельности это более реально.

Переподготовка как метод развития персонала банка связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в ка­честве альтернативы привлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного обоснования. Во-лервых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник ока­зывается не только материально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение конфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юри­дических препон на пути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только экономический, но и психологический и соци­альный аспекты, а также обусловлено соображениями безопасности.

Важное условие применения переподготовки работников — сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава и коли­чества рабочих мест в разрезе подразделений банка, привлечению и высвобождению работников.

Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить ра­ботников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки предпочитают проводить переподготовку специали­стов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника.

Описанные методы базового развития персонала предполагают организацию действенного контроля и оценку результатов их применения. При этом промежу­точный контроль не менее важен, чем финишный, так как позволяет вовремя скор­ректировать процесс обучения или стажировки и усилить его целенаправленность. Комплексный контроль за процессом развития персонала ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функции могут быть делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например, при заключении договоров о целевой подготовке банковских специалистов с вузами и колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательные учреждения.

В российских условиях активно используется такой метод оценки развития персо­нала, как аттестация. Она проводится, как правило, ежегодно и позволяет оценить состояние персонала, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу (некоторые западные банки практикуют аттеста­цию персонала раз в полгода, а отдельных сотрудников — через три месяца, в частно­сти, после прохождения испытательного срока, перевода на другую должность или при существенных изменениях должностных обязанностей). Ее результаты являются критерием правильности выбора методов развития, принятых на определенном этапе в отношении конкретного работника, позволяют оптимизировать персонифицирован­ную структуру замещения рабочих мест за счет горизонтальных и вертикальных пе­ремещений работников. В этой связи важно, чтобы соответствующее внутрибанков­ское Положение об аттестации сотрудников было утверждено высшим руководством.

Процесс аттестации может прохрдить в такой последовательности. Председатель правления (ответственный за аттестацию член правления) проводит предваритель­ное инструктивное совещание с руководителями подразделений по вопросам пред­стоящей аттестации. Затем представители службы управления персоналом обсуж­дают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, руководителям рекомендуется при проведе­нии беседы с аттестуемым выяснить: степень удовлетворенности работой (в подраз­делении, в конкретной должности); наличие служебных и личных ийтересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.

Руководители подразделений сначала заполняют типовую для данного банка ат­тестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за кон­кретный период по нескольким стандартным позициям (анкета может быть такой или примерно такой, как в табл. 25.1). Количество позиций и формулировки край­них оценок согласовываются заранее. Каждая позиция оценивается определенным

количеством баллов (степень обоснованности границ, соотношений и размеров та­ких баллов, а также мера их субъективности — особая проблема, которая здесь не рассматривается). В итоге суммируется общий балл. В конце анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации.

С результатом аттестации под расписку знакомят каждого сотрудника и прово­дят с ним беседу, в ходе которой обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи. Аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации (по его желанию оно фиксируется в анкете, оценочном листе).

Далее анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного ут­верждения. Его задача — разобраться в том, насколько объективно выставлены оценки. Служба персонала подводит итоги кампании, а затем в письменном виде представляет правлению проект кадровых решений.

Как правило, на аттестационный период создается аттестационная комиссия, в состав которой могут входить один из членов правления, руководители службы управления персоналом (отдела кадров) и юридического подразделения. Целесооб­разно, чтобы в работе комиссии участвовали также руководители подразделений, ведущие специалисты, психолог, социолог. Комиссия в соответствии с основными требованиями может оценивать фактические параметры профессиональных и ос­новных личностных качеств работника, делать заключение об их состоянии и давать рекомендации в отношении методов развития потенциала сотрудника. Другой вари­ант организации деятельности комиссии — когда в ее задачу входит только разре­шение спорных вопросов или конфликтных ситуаций.

Таблица 25.1

Аттестационная анкета
Ф.И.О. сотрудника
Подразделение
Должность (с какого времени)
Ф.И.О. руководителя, проводившего аттестацию Дата проведения аттестации Причина аттестации: ежегодная (полугодовая) после прохождения испытательного срока после перевода по службе другие причины

Дата проведения предыдущей аттестации на данной должности Суммарный балл предыдущей аттестации Решение по итогам предыдущей аттестации

Оцениваемые качества Баллы
Профессиональные знания

Глубоко разбирается в вопросах, связанных как с основной работой, так и со смеж­ными участками деятельности Обладает необходимыми знаниями в своей области

Проявляет недостаток знаний по своей специальности, нуждается в дополнитель­ных инструкциях

10—8 7—5

4—2

Профессиональная квалификация (опыт)
Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем
профессиональных навыков 10—8

Продолжение табл. 25.1
Практически реализует свой профессиональный опыт в процессе исполнения своих функциональных обязанностей

Недостаточно профессионально выполняет свои обязанности в связи с малым опытом

7—5 4—2
Качество выполнения работы

Результат работы всегда высшего качества и, как правило, не требует проверки В целом удовлетворительное качество, но необходим периодический контроль Требуется постоянный контроль за качеством работы

10—8 7—5 4—2
Умение распределять (планировать) рабочее время

На работу затрачивает меньше Времени, чем предусмотрено планом Выполняет необходимые объемы работ по мере поступления заданий На каждую работу затрачивает значительно больше времени, чем предусмотрено

10—8 7—5 4—2
Творческий потенциал

Богат идеями, энергичен; выдвигает предложения о совершенствовании работы и находит пути практической реализации идей

Периодически выдвигает предложения о совершенствовании работы; поддержива­ет новые идеи и предложения

Работает только по указанию руководителя, не вносит предложений о совершенствовании работы

10—8 7—5 4—2
Инициативность

Активно расширяет сферу своей деятельности за счет освоения новых участков работы Выполняет необходимый объем работы в соответствии с должностными обязанно­стями, иногда проявляет инициативу Ждет указаний, не проявляет инициативы

10—8

7—5 4—2

Исполнительность

Работает эффективно без контроля; производственные задания всегда выполняет в установленные сроки

Работает добросовестно, установленные сроки обычно соблюдает Производственные задания в установленные сроки обычно не выполняет

10—8 7—5 4—2
Отношение к банку

Подчиняет личные интересы интересам банка

Отдает приоритет интересам банка, но не в ущерб личным интересам Ставит личные интересы выше интересов банка

10—8 7—5 4—2
Умение излагать собственные мысли

Ясно и четко излагает свои мысли; способен самостоятельно и квалифицированно составить необходимый документ

Может доступно излагать свои мысли в письменной и устной форме Недостаточно ясно и четко излагает свои мысли, необходимы пояснения и уточнения

10—8 7—5

4—2

Восприятие критики в свой адрес

Внимательно относится к критическим замечаниям в свой адрес, принимает их к сведению и делает конструктивные выводы

Адекватно воспринимает критику в свой адрес, по мере возможности пытается исправить недостатки

Болезненно воспринимает критику в свой адрес, не всегда принимает к сведению конструктивные критические замечания

10—8 7—5 4—2
Взаимоотношения с коллегами

Является признанным лидером и авторитетом; активно делится своим опытом с коллегами; всегда эффективно сотрудничает с коллегами, вежлив, тактичен, пре­дупредителен 1

10—8

Глава 25. Технологии управления кадрами банка 657
Окончание табл. 25.1
Готов к сотрудничеству, в меру своих способностей и возможностей оказывает поддержку коллегам

Мало способен к сотрудничеству; редко принимает и предлагает помощь, не стре­мится к установлению хороших взаимоотношений

7—5 4—2
Дисциплинированность

Строго соблюдает инструкции и установленный регламент работы; не допускает использования рабочего времени для неслужебных целей В основном соблюдает установленный регламент работы

Может использовать часть рабочего времени для других целей; допускает опозда­ния на работу

10—8 7—5

4—2

Способность к обучению

Быстро и качественно усваивает новую информацию, легко осваивает новые виды деятельности; стремится к приобретению новых знаний и навыков Может осваивать новые виды деятельности, изучать и осваивать новую информацию Долго осваивает новые виды деятельности, новую информацию осваивает с трудом

10—8 7—5 4—2
Поведение в конфликтной ситуации

Всегда ведет себя корректно, стремится выслушать оппонента; обладает богатым набором средств для разрешения конфликтов; проявляет гибкость в поведении, достигая взаимоприемлемого результата

Старается избегать конфликтных ситуаций; ищет возможности для конструктивно­го разрешения конфликта

Не ориентирован на позитивное разрешение конфликта

10—8

7—5 4—2

Умение логически мыслить

Всегда мыслит рационально, хорошо умеет анализировать и делать выводы; обыч­но логичен в своих поступках

Обладает логическим мышлением, может анализировать Не всегда логически мыслит, непоследователен в поступках

10—8 7—5 4—2
Умение владеть собой в экстремальной ситуации

Никогда не теряется в стрессовой ситуации, при жестком лимите времени умеет вы­делить главное и активно действует в соответствии с имеющимися возможностями Может действовать в стрессовой ситуации, обычно контролирует ее При возникновении стрессовой ситуации теряет контроль, не может организовать свою работу при жестком лимите времени

10—8 7—5

4—2

Сумма баллов Заключение руководителя
Комментарии аттестуемого сотрудника
Подпись аттестующего Дата Подпись сотрудника Дата Комментарии и подпись вышестоящего руководителя

Дата

Подпись сотрудника службы персонала, принявшего анкету Дата

Аттестация может проводиться и в других формах, в том числе заочной (по ре­зультатам оценки объективной информации об уровне исполнения работниками функциональных обязанностей).

<< | >>
Источник: Под ред. проф. А.М. Тавасиева. Банковское дело. Управление и технологии: Учебник для студентов ву­зов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 671 с.. 2005

Еще по теме Базовое развитие персонала и его методы:

  1. 2.1.3. МЕТОДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ФАКТОРНОГО АНАЛИЗА
  2. Мотивация и оплата труда персонала
  3. ТЕМА 3. Предмет и метод избирательного права
  4. 25.2. Инновационный потенциал персонала банка и методы его развития
  5. Первичное развитие персонала
  6. Базовое развитие персонала и его методы
  7. 10. 3. Тенденции развития банковской системы Российской Федерации и необходимость ее реструктуризации
  8. источники, методы и формы финансирования инвестиций
  9. 1.3. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ И ПРИЕМОВ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
  10. 2.3. СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  11. 2.2. Формирование и развитие отношений с клиентурой