20.2.7. Конкурентная позиция банка
Конкурентная позиция — это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и со своими преимуществами и недостатками но сравнению с другими предприятиями.
Основными характеристиками конкурентной позиции институтов банковского рынка являются:• абсолютная и относительная доля на рынке:
• конкурентоспособность предприятия.
Доля на рынке является важнейшей количественной характеристикой конкурентной позиции. Однако этого показателя оказывается недостаточно, когда необходимо выяснить, насколько позиция банка устойчива.
Определенную помощь в этом может оказать отслеживание динамики доли рынка, но по ней невозможно судить о причинах усгойчи • вости или неустойчивости позиции того или иною банка.
Устойчивость конкурентной позиции и ее факторы определяются с помощью анализа качественных показателей конкурентоспособности. При этом можно выделить конкурентоспособность банковского продукта и конкурентоспособность института в целом.
Конкурентоспособность банковского продукта — это совокупность его качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя.
Для отраслей материального производства конкурентоспособность продукции К в общем виде определяется отношением полезно го эффекта Эл к цене потребления ЦП:
Полезный эффект представляет собой меру удовлетворения нужд потребителей в процессе использования того или иного продукта и зависит от характера конкретного продукта. Например, полезный эффект производственного оборудования определяется его производительностью. Полезный эффект банковских услуг может выражаться уровнем доходов, приносимых средствами на депозитных счетах; экономией средств, полученной за счет ускорения расчетов или использования ссуд, и т.д.
Цена потребления является более сложным понятием; это не ги же самое, что продажная цена. Чтобы удовлетворить свою потребность.
покупатель должен не только приобрести товар, но и затем нести расходы по его эксплуатации (для продуктов материального производства — топливо, запчасти, смазка, профилактические осмотры, страхование и т.п.). Кроме того, во многих случаях нет возможности эксплуатировать товар сразу после покупки. Как правило, его нужно доставить покупателю, установить, проверить и т.д. Таким образом, затраты покупателя складываются из двух частей: а) расходов на покупку (продажная цена товара); б) расходов, связанных с потреблением. Вторая часть и представляет собой цену потребления.
Конкурентоспособность института в целом — это его способность обеспечивать лучшее предложение по сравнению с конкурентами, его обладание конкурентными преимуществами. Только обладание конкурентными преимуществами позволяет завоевать прочную конкурентную позицию на рынке.
Все многообразие конкурентных преимуществ можно разделить на две большие группы (рис. 20.4):
■ преимущества, связанные с низкими издержками (что позволяет продавать товары по относительно низким ценам);
• преимущества, связанные с дифференциацией продукта (что позволяет противостоять снижению цен конкурентами даже при неизменных ценах на свою продукцию).
Низкие издержки обеспечиваются за счет ряда факторов, каждый из которых можно рассматривать как конкурентное преимущество. Сюда относятся грамотный менеджмент (прежде всего финансовый), обладание новыми ресурсосберегающими технологиями, оптимальная организационная структура производства, опыт работников, массовый характер производства и др.
![]() Рис. 20.4. Виды конкурентных преимуществ |
Еще более разнообразны преимущества, связанные с дифференциацией продукта.
Во многих производственных отраслях (прежде всего, в наукоемком машиностроении) дифференциация продукта достигается в основном за счет ее высокого качества (т.е. надежности, долговечности, экономичности, дизайна и т.д.). В настоящее время роль качества в банковских отраслях возрастает. Качество — весьма надежное конкурентное преимущество. Однако дифференциация продукта может достигаться и за счет эффективной рекламы (а также всего комплекса маркетинговых усилий), хороших отношений с потребителями, длительного присутствия на рынке, поддержки государства или мощных предпринимательских структур и т.д.Важно иметь в виду, что конкурентные преимущества могут быть краткосрочными и долгосрочными. При этом конкурентная стратегия должна быть ориентирована на достижение долгосрочных стратегических преимуществ.
Изменение стратегических конкурентных преимуществ К с течением времени Т показано на рис. 20.5, где АВ — период, в течение которого происходит определение конкурентной стратегии и формирование стратегического преимущества; ВС — период, в пределах которого конкуренты действуют с позиций своей прежней стратегии. Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли. Естественно, реакции различных отраслей могут существенно отличаться. Период СТ наступает, когда конкуренты идут в наступление с новой стратегией и начинают разрушать наши конкурентные преимущества. Отрезок АО показывает величину этих преимуществ, которая может быть выражена, например, в виде показателя (доля рынка в процентах).
Задача анализа конкурентоспособности — показать, каковы величина и характер имеющихся конкурентных преимуществ, насколько устойчива конкурентная позиция предприятия.
Проблема конкурентоспособности на российском банковском рынке впервые встала в связи с различием стартовых позиций быв-
к
о |
![]() |
![]() |
А |
В |
т |
С
Рис.
20.5. «Жизненный никл» конкурентного преимуществаших государственных и вновь созданных коммерческих банков. В табл. 20.2 показано, как распределились ответы на вопрос о главных преимуществах «старых» банков перед «новыми» (в процентах от числа респондентов, считающих, что у «старых» банков условия функционирования лучше).
Таблица 20.2. Конкурентные преимущества «старых» банков перед «новыми», %
|
Как видим, представители бывших отделений спецбанков своими главными преимуществами считали клиентуру и кадры. А респонденты от «новых» банков делали упор на особые отношения «старых» банков с государством.
Но в любом случае, как показала практика, с течением времени различия в стартовых условиях перестали играть существенную роль.Представляет интерес проблема конкурентоспособности российских банков по сравнению с зарубежными в связи с обсуждением вопроса о необходимости протекционистской защиты государства для отечественных банков. Отмечались, в частности, следующие преимущества зарубежных банков:
• гораздо больший собственный капитал;
• значительно более широкий ассортимент услуг;
• более высокое качество оказания услуг;
• опыт и известность ведущих зарубежных банков.
Однако это не означает, что у российских банков нет никаких шансов в конкуренции с коллегами из индустриально развитых стран. К конкурентным преимуществам российских банков можно отнести:
• хорошее знание особенностей российской экономической жизни;
• понимание психологии отечественных потребителей банковских услуг;
• большую по сравнению с зарубежными банками склонность к риску;
• высокую степень приспособляемости к изменяющимся экономическим условиям;
• относительную дешевизну услуг российских банков по сравнению с действующими расценками мирового банковского рынка.
Еще по теме 20.2.7. Конкурентная позиция банка:
- Урегулирование чистых дебетовых позиций банков-участников
- § 6. ВАЛЮТНАЯ ПОЗИЦИЯ БАНКОВ. КОНВЕРСИОННЫЕ ОПЕРАЦИИ БАНКОВ
- § 11.3.4. Оптимизация рыночной стратегии и выбор конкурентных позиций на рынке
- Кадровая служба и эффективность деятельности банка
- 20.2.7. Конкурентная позиция банка
- 4.6. Анализ рынка: определения конкурентной позиции и проведение сегментации рынка
- Конкурентная позиция банка
- 5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.
- Валютная позиция банка
- Валютная позиция банка
- 6. Лимит открытой позиции банка по операциям с драгоценными металлами
- Конкурентные позиции
- 7. Бизнес-знания — основа конкурентной позиции товара и фирмы на мировом рынке
- 9. Конкурентная позиция страны как фактор международной конкурентоспособности компании и ее товаров
- 3. Инновация как важнейшая составляющая конкурентной позиции товара на мировом рынке
- 3.1. Конкурентная позиция
- 3.6.4 Влияние организационной культуры на конкурентную позицию
- Оценка конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп