<<
>>

19.1. Планирование и оценка кадров

Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:

■ формирование персонала, его использование и развитие;

• мотивация результатов труда и поведения работников;

• правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную

перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для моти­вации высокой производительности труда и удовлетворения рабо­той.

Банку важно иметь в определенное время нужное количество пер­сонала соответствующей квалификации, необходимое для достиже­ния хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.

Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бух­галтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Зако­ном РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на дол­жности руководителей должны иметь высшее юридическое или эко­номическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлени­ем банковских операций, не менее одного года; при отсутствии спе­циального образования необходим опыт руководства таким подразде­лением не менее двух лет.

Определение потребности 8 персонале — одно из важнейших на­правлений кадрового планирования, позволяющее установить на за­данный период времени качественный и количественный состав пер­сонала.

Пол качественными характеристиками персонала следует по­нимать:

• уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;

• мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;

• личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабель­ность, честность, настойчивость, объективность и т.п.

В количественном отношении численность сотрудников коммер­ческого банка определяется объемом выполняемых банковских опе­раций и производительностью труда каждого работника.

Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категори­ям, профессиям, уровню образования, зависит от профессиональ­но-квалификационного деления работ, от штатного расписания бан­ка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производи­тельности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:

• высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управлен­ческими подразделениями;

• среднее звено — руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руковод­ство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;

• низшее звено — руководители групп, осуществляющие конт­роль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.

При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

• законодательные акты и другие нормативные документы по во­просам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инст­рукции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряже­ния, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);

' приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п.

(правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.).

Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают по­рядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязан­ности, основные обязанности руководства банка, устанавливают ра­бочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж рабо­ты и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных ха­рактеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование пер­сонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя со­ответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1) производится количественная и качественная оценка имеюще­гося персонала на заданный период времени;

2) рассчитывается количественная и качественная будущая по­требность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;

3) определяется потребность в персонале путем сравнения буду­щей потребности в персонале с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количест­венного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изме­нение структуры управления, организация труда, привлечение, пере­распределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения персонала является удовлет­ворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутрен­них и внешних источников.

Банку следует осуществлять поиск необ­ходимых ему по качественным и количественным параметрам спе­циалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутрен­ним источникам покрытия потребности в персонале относятся высво­бождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:

• учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);

• центры обеспечения занятости (биржи труда);

• родственные кредитные организации;

• вербовка нового персонала через своих сотрудников;

• объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массо­вой информации и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внут­ренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничест­ва в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности тру­дом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напро­тив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотруд­ников банка, что ухудшает социально-психологический климат в кол­лективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбо­ра; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах.

Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурс­ной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкур­се, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбирают­ся лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, чест­ность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, ин­туиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего бан­ковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Помимо опенки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текушая периодическая оценка всех сотрудников — аттестация. Аттестация — определение квалифика­ции, уровня знаний работника, а также возможность составить пред­ставление о его способностях, деловых и иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.

Легче всего оценить трудовую деятельность банковского служа­щего его непосредственному руководителю. Лишь он знает, что дан­ному работнику фактически поручалось, как он справился с задани­ем, в каких условиях работал и т.д. Мнение непосредственного руко­водителя аттестуемого является определяющим, однако оно субъективно. Поэтому для повышения объективности аттестацион­ной процедуры в состав аттестационной комиссии помимо непосред­ственного руководителя аттестуемого сотрудника включаются специ­алисты других основных подразделений банка и высшее руководство.

Таким образом, при формировании текущей периодической оценки аттестуемого обобщаются результаты проверочного испыта­ния — собеседования (тестирования), мнение непосредственного ру­ководителя, мнения коллег и сотрудников, имеющих производствен­ные связи с оцениваемым банковским работником, мнение высшего руководства и т.д.

Выбор критериев, по которым оценивается сотрудник, имеет пер­востепенное значение. Система выбранных показателей должна по­крывать всю совокупность качеств, знаний, навыков и способностей, обусловленных требованиями, предъявляемыми к специалисту. Оце­ниваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.

Прежде всего, должны оцениваться результаты труда всех рабо­тников банка. Однако этим нельзя ограничиваться, поэтому обычно при проведении аттестационной процедуры все критерии разделяют­ся на три блока:

• результативность труда (отдача работника);

• профессионально-деловые качества (объем знаний и опыта);

• личностные характеристики (человеческий фактор).

Критерии зависят от характера выполняемой работы и занимае­мой должности, поэтому они дифференцируются для специалистов разных подразделений банка. Так, для операционного работника бан­ка на первый план выдвигаются такие критерии, как качество и ско­рость выполняемой работы, внимательность, эрудиция, выдержан­ность, вежливость, общительность, обаятельность; для сотрудников кредитного отдела — профессиональная грамотность, аналитическое мышление, личная ответственность, интуиция, контакт с клиентурой и т.п.; для оценки руководителей подразделений банка — высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, чувство лич­ной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, уравновешенность, честность, принципиальность.

Информация о профессионально-деловых качествах аттестуемого оформляется в виде аттестационного листа, содержащего наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) характери­стику аттестуемого. Результат аттестации всегда должен быть как можно более объективным и гласным. По результатам аттестации возможен перевод сотрудника на другую должность (понижение или повышение по службе), изменение оплаты труда, увольнение и т.п.

С помощью аттестации можно решать следующие кадровые за­дачи:

1. Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.

2. Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать лю­бую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составле­ния программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.

3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высо­коквалифицированных банковских сотрудников. Можно контроли­ровать процесс адаптации молодых специалистов.

4. Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда вста­ет вопрос об увеличении численности персонала того или иного по­дразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).

<< | >>
Источник: Под ред. д-ра экон. наук, проф. Г. Г. Коробовой. Банковское дело : учебник. — изд. с изм. — М.: Экономисте., — 766 с.. 2006

Еще по теме 19.1. Планирование и оценка кадров:

  1. 10.5. Финансовое планирование
  2. Оценка надежности системы внутреннего контроля
  3. Предварительное изучение экономического субъекта (предварительное планирование)
  4. Планирование налога на прибыль
  5. 4. Прогнозирование и планирование в современной России
  6. § 2. Планирование борьбы с преступностью: понятие, виды
  7. 11.2. Оценка эффективности участия в проекте для предприятий и акционеров 11.2.1. Общие положения
  8. 19.1. Планирование и оценка кадров
  9. 4.2. Виды финансового планирования
  10. 10.5. Финансовое планирование
  11. 14.2. Реклама как инструмент продвижения продукта 14.2.1. Понятие рекламы и планирование рекламной кампании
  12. 21.1. Планирование процесса производства
  13. 27.4. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США
  14. Планирование привлечения персонала
  15. 6.3. ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ
  16. 6.3. Кадровое планирование
  17. 6.4. Оценка сотрудников и прием на работу
  18. Кадровое планирование
  19. 4.5. Планирование кадров и их подбор